Конкурентные преимущества для Форекса

Рейтинг лучших брокеров для торговли акциями за 2020 год:
  • FinMax (Форекс)
    FinMax (Форекс)

    Лучший брокер Форекса! Удобная платформа и высокая прибыль до 40% в месяц!

  • BINARIUM
    ☆☆☆☆☆
    ★★★★★
    BINARIUM

    Лучший брокер по бинарным опционам. Огромный раздел по обучению.

В этой статье раскрыты следующие темы:

Преимущества Форекс/Forex

Каковы основные преимущества Форекс/Forex? Валютный рынок весьма привлекателен для частных инвесторов по нескольким причинам. Несомненно, главное достоинство этого финансового инструмента – возможность быстрого извлечения значительной прибыли.

Другие важные преимущества рынка Форекс/Forex

&#8226 Ликвидность Форекс/Forex. На валютном рынке обращаются огромные финансовые средства, что позволяет открывать/закрывать позиции практически неограниченного объема по текущей рыночной котировке.

&#8226 Круглосуточный режим работы валютного рынка является несомненным преимуществом Форекс/Forex. В отличие от товарных и фондовых рынков, где торговля прекращается в конце дня и продолжается только на следующее утро, валютный рынок Форекс/Forex доступен для торгов 24 часа в сутки. Это позволяет трейдерам всего мира ежесекундно совершать операции.

&#8226 Доступность. Если еще некоторое время назад валютные операции были прерогативой крупнейших банков, то в последние годы, в связи с возникновением и развитием систем электронной торговли операции с валютой стали доступны и физическим лицам. Сегодня, имея компьютер и доступ к интернету, используя специализированное программное обеспечение (торговый терминал), на рынке Форекс/Forex может торговать практически любой человек.

&#8226 Немаловажное преимущество Форекс/Forex — его стоимость. В отличие от других рынков Форекс/Forex не имеет дополнительных комиссионных расходов, кроме естественной рыночной разницы между ценой покупки валютного инструмента (ask) и его ценой продажи (bid). Эта разница имеет название «спред» (спрэд, spread) и снимается со счета сразу же при открытии позиции.

&#8226 Использование большого кредитного плеча. Благодаря возможности применения специального механизма при торговле на Форекс/Forex можно оперировать суммами, в несколько раз превышающими имеющиеся в наличии средства. Недостающую сумму предоставляет банк или другая кредитная организация.
Однако это преимущество Форекс/Forex является одновременно и его недостатком, поскольку активное использование этой возможности неизменно увеличивает риск и приводит к потерям.

&#8226 Небольшой стартовый капитал для начала торговли на Форекс/Forex. Минимальная сумма, необходимая для начала совершения операций на Форекс/Forex намного меньше средств, требующихся для торгов на товарных и фондовых рынках. На сегодняшний день многие брокеры предоставляют возможность начать торги, имея в наличии всего лишь несколько десятков долларов.

&#8226 Стабильность Форекс/Forex. Валютный рынок абсолютно ликвиден, потому как спрос на валюту постоянен и стабилен. Внезапные и необъяснимые падения, которые нередко можно наблюдать на рынке акций, на Форексе/Forex весьма маловероятны.

Если вы узнали у нас что-то интересное, расскажите об этом друзьям в соц.сетях или сделайте закладку. Мы вам будем очень благодарны!

Источник публикации: Обучение Форекс.
При копировании текста (полном или частичном) обязательно указание активной индексируемой ссылки на источник.

Преимущества работы на форекс

Многие трейдеры выбирают валютный рынок за очевидные преимущества форекс, к которым относятся – оперативность осуществления операций, торговля с небольшим размером начальных средств, быстрое получение кредитных средств, отсутствие определенного рабочего места.

Ну и основное преимущество это возможность получить просто огромную прибыль за минимальный отрезок времени.

Перейдем к более подробному обзору плюсов данного вида биржевой торговли.

Торгуй по крупному только с ведущим брокером

  1. Ликвидность валютного рынка.
  2. Низкие накладные расходы.
  3. Беспроцентный кредит.
  4. Круглосуточная возможность торговли.

Ликвидность форекс.

Одно из самых важных преимуществ валютного рынка, вы в любое время суток можете купить или продать валюту, на нее всегда присутствует постоянный спрос, меняется только цена.

По сути, валютный рынок является самым ликвидных мировых рынков, на нем вы всегда можете заключить сделку любого размера, ведь ежедневные обороты форекс достигают 5 триллионов долларов США, что в несколько раз больше чем на фондовом рынке.

Низкие накладные расходы.

Ни стоит упускать и такие преимущества forex как низкие накладные расходы по осуществлению операций, вам не требуется перевозить товар и арендовать склады, все операции осуществляются онлайн. Так же не нужно иметь офис для осуществления сделок, вашим рабочим местом может стать любое помещение – квартира, дача или гараж.

Беспроцентный кредит.

Ни в одном бизнесе вы не получите таких привлекательных условий по кредитованию как на forex, сумма кредита может превышать залоговый депозит в 1000 раз. Обычно кредит форекс именуется кредитным плечом и отображается как 1:100, где первая цифра сумма вашего депозита, а размер, во сколько раз увеличится ваш депозит.

К примеру, если кредитное плечо составляет 1 к 100, то при депозите в 100 долларов вы получите 10 000 для совершения торговых операций. Причем за использование кредита вы не платите отдельных процентов и комиссий.

Круглосуточная возможность торговли.

Форекс работает 5 дней в неделю и 24 часа в сутки, поэтому торговать на бирже вы можете в любое удобное для вас время дня или ночи.

Единственное исключение составляют выходные и праздничные дни, но на современном рынке уже появилась масса брокерских компаний форекс, которые дают возможность торговать и в субботу и воскресенье.

Сопутствующие преимущества торговли на форекс.

1. Возможность заработать большие деньги, без дополнительных формальностей (регистрации фирм и т.д.)

2. Бесплатное обучение – большинство брокеров предлагают пройти бесплатный курс обучения торговле.

3. Возможность осуществлять автоматическую торговлю с использованием советников.

4. Реальную возможность заработать даже не имея начального капитала так называемый форекс без вложений.

5. Большое количество различных индикаторов для технического анализа графиков валютных пар.

Преимущества форекс довольно очевидны, поэтому если вы хотите заработать действительно большие деньги смело приступайте к работе.

Прибыль самых успешных трейдеров колеблется от 10 до 1000 процентов в месяц, что бы добиться успеха вам потребуется всего пару сотен долларов и немного усердия.

Предупреждение о рисках.

Начиная торговлю CFD на любом из финансовых рынков вы должны четко понимать, что такой вид деятельности может привести не только к прибыли, но и к убыткам.

Консультации по торговле на форекс и других биржевых площадках России

Конкурентные приемущества (стр. 1 из 5)

Конкурентное преимущество — это те характеристики и свойства товара или марки а также специфичные формы организации бизнеса, которые обеспечивают предприятию определенное превосходство на; своими конкурентами.

Конкурентное преимущество всегда является относительным в сравнении с предприятием, занимающим наилучшую позицию на рынке товара или услуг.

Относительное преимущество конкурента обусловливается разными факторами. В зависимости от создаваемых преиму­ществ факторы конкурентоспособности подразделяются на две группы:

Внешние и внутренние.

Конкурентное преимущество является «внешним», если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя с точки зрения уровня качества, дизайна, особых характеристик и т.п. Стратегия, вытекающая из внешнего конкурентного преимущества, — это стратегия дифференциации продукта. Она базируется на ноу-хау в сфере мар­кетинга, превосходстве предприятия в выявлении и удовлетворе­нии ожиданий покупателей, не удовлетворенных существующими товарами.

Внутреннее конкурентное преимущество основано на превосходстве (лидерстве) предприятия в издержках производства и уп­равления. Внутреннее преимущество обеспечивает большую рентабельность, устойчивость предприятия к снижению цены товара и поэтому представляет ценность для производителя. Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуще­стве, — это стратегия доминирования по издержкам. Она базируется главным образом на ноу-хау в сфере производства и управления.

Существует множество путей конкуренции и стратегий предприя­тия: производственная, товарная, ценовая и т. п. Но в основе любой стратегии лежат (или должны лежать) конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как управление кон­ курентными преимуществами.

Конкурентное преимущество (КП) это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. Конкурентные преимущества со­здаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, кото­рыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данно­го бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конку­рентной) стратегии предприятия.

Под деловой стратегией понимается стратегия развития или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Данная стратегия фокусирует внимание на улучшении конкурентной позиции товаров или услуг определенного предприятия. Совокупность бизнес-стратегий предприятия составляет основу его портфельной (корпоратив­ной) стратегии. Конкурентные преимущества позволяют предприя­тию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента (что обеспечивается более высокой эффективностью использования ресурсов) и завоевывать прочные позиции на рынке. Считается, что преимущества предприятия обеспечиваются путем предоставления потребителям благ, имеющих для них большую ценность: за счет реализации продукции по более низким ценам (а может, и, наоборот, по более высоким — для престижной продукции), предложения товаров более высокого качества или с набором услуг.

При выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие.

В историческом аспекте теория конкурентных преимуществ пришла на смену теории сравнительных преимуществ. Сравнительные преимущества, лежащие в основе конкурентоспособности страны или фирмы, определяются наличием и использованием находящихся в изобилии факторов производства, таких, как трудовые и сырьевые ресурсы, капитал, инфраструктура и т. д. Но по мере развития техно­логических инноваций и глобализации бизнеса изменяется структу­ра международной конкуренции и на смену сравнительным преимуществам приходит новая парадигма — конкурентные преимущества. Это означает следующее.

• Преимущества перестали быть статическими, они изменяются под воздействием инновационного процесса (изменяются технологии производства, методы управления, способы доставки и сбыта продукции и т. д.). Поэтому для удержания конкурентных преимуществ требуется постоянное внедрение нововведений.

• Глобализация бизнеса вынуждает компании учитывать национальные и международные интересы.

• Государство, территория рассматриваются как основа стратегии компании, а не только как место, где компания осуществляет свою деятельность.

Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. При определении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запро­сы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспри­нимаются ими как таковые. Иначе может оказаться, например, что предприятие считает себя известным на местном рынке и не тратит средств на рекламу, а потребители не имеют информации об этом предприятии. Такая ситуация характерна для многих российских пред­приятий.

Главное требование — отличие от конкурентов должно быть реальным, выразительным, существенным. Б. Карлоф отмечает, что, к сожалению, слишком легко заявить о наличии у себя конкурентных преимуществ, не дав себе труда проверить, соответствуют ли эти предполагаемые преимущества потребностям клиентов. В результате появляются товары с вымышленными преимуществами». Фирма должна иметь несколько (четыре-пять) конкурентных преимуществ, которые необходимо защищать. Средствами защиты конкурентных преимуществ могут быть:

• монополия (на российском рынке это, например, монополия в сфере коммунальных услуг);

• патенты, ноу-хау (например, рецепты изготовления напитков),секретность;

• доступ к источникам сырья или коммуникациям (газовая отрасль в России) и т. д.

Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются:

•лидерство в издержках (себестоимости продукции);

•ранний выход на рынок (стратегия первопроходца); синергизм.

Первые три направления М. Портер называет базовыми стратегия­ми, имея в виду их универсальную применимость. Но в принципе могут быть и другие направления достижения конкурентных преимуществ. Так, основой стратегии может быть характеристика бизнеса — инновационный, глобальный.

Следует отметить, что конкурентные преимущества предприятия в отрасли определяются также широтой целевого рынка. Поэтому перед выбором одной из общих стратегий предприятие должно определить ряд ограничивающих факторов:

  • ассортиментный набор продуктов, который оно будет производить, а также тип потенциальных покупателей;

· планируемые каналы распределения продукции;

· регион, в котором оно будет продавать продукцию, а также ряд смежных отраслей, в которых собирается конкурировать.

При этом предприятие может выбрать массовый рынок или узкую рыночную нишу. Комбинируя целевые рынки с основными стратегиями, предприятие расширяет область выбора стратегий. Когда стратегии минимизации затрат и дифференциации продукции нацелены на массовый рынок, они называются лидерством в издержках и дифференциацией продукции соответственно. Но когда эти же стратегии нацелены на рыночную нишу, они называются фокусированием. Выбор конкретной стратегии конкуренции существенно зависит от стратегического потенциала предприятия и возможностей расширения его ресурсов. Именно внутренняя среда предприятия во многом определяет выполнимость выбранной стратегии. Конкурентные преимущества не являются вечными, они завоевываются и удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, что является трудоемким и, как правило, дорогостоящим процессом. Возможности сохранения конкурентных преимуществ зависят от ряда факторов:

1. Источники конкурентных преимуществ. При этом конкурентные преимущества подразделяются на два вида:

• преимущества высокого ранга (связанные с наличием у предприятия высокой репутации, квалифицированного персонала, патентов, ведением долговременных НИОКР, развитым маркетингом, основанным на использовании новейших технологий, современным менеджментом, долговременными связями с покупателями и т. д.) дольше сохраняются и позволяют достигать более высокой прибыльности;

• преимущества низкого ранга (связанные с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья и т. д.) не столь устойчивы, так как могут быть скопированы конкурентами.

Глава 4. Какие преимущества в торговле трейдеру дает концепция Masterforex-V об управляемом рынке форекс

Теория только тогда чего-либо стоит, когда она приносит практическую пользу.

Трейдеру, перед тем как брать профит (отбирать деньги) – необходимо:

  • понять, КТО противник и у кого «отбирать деньги»;
  • найти свои преимущества перед противником (через слабые стороны противоположной ему стороны).

Это первичная аксиома любого профессионального успеха, будь-то:

  • командира воинского подразделения перед сражением;
  • спортсменов и тренеров перед поединком;
  • маркетолога крупной компании перед захватом ниши рынка;
  • трейдера, ПЕРЕД тем как взять профит.

Как искать трейдеру слабые стороны рынка и свое преимущество на отдельных участках движения Форекса?

Соотношение сильных и слабых сторон в структуре любой организации. Теория MasterForex-V о поиске преимуществ на управляемом рынке Форекс.

Недостаток — всегда неотъемлемая часть и продолжение достоинства.

В мире нет, и не может быть универсальной системы, состоящей из одних только сильных сторон:

  • ни в физике (отсюда «золотое правило механики», согласно которому выигрыш можно получить или в силе, или в расстоянии);
  • ни в системе организации государства (демократия/диктатура имеют свои достоинства и недостатки);
  • ни в системе организации бизнеса (небольшие предприятия с гибкой политикой и полным контролем руководителя или крупные корпорации с бюрократической иерархией);
  • ни в обучении Форексу (Академию MasterForex-V до сих пор упрекают за отсутствие очных стационарных курсов обучения Форексу в аудиториях).

Как вы представляете реального успешного трейдера, который бросит торговлю и будет в аудитории вам диктовать под запись конспект лекций, объясняя новичкам, что такое тренд, флет, трендовый канал или мани менеджмент?

На закрытом форуме Академии MasterForex-V теория дается в готовом виде, далее — ежедневная практика с подсказками расчетов во время торгов, направления и целей движения, разворотов тренда и т.д., или голосом по скайпу на дополнительных занятиях в Академии, когда опытный трейдер торгует сам и подсказывает другим, отвечая на их вопросы.

Кто же тогда преподает на очных стационарных курсах обучения Форексу Дилинговых Центров и брокерских компаний прямо в разгар торгов? Догадайтесь сами.

Торговать и подсказывать во время торгов свои расчеты, которые через 5 минут или часов подтвердит/опровергнет рынок — это одно. Вести стационарные курсы в аудитории о трендах и флетах на истории, вместо торговли на Форексе — совершенно иное.

Чтобы добиться успеха на Форексе (как в военном деле) необходимо:

  • обнаружить слабые стороны конкретного противника, сконцентрировав удар именно в этом направлении;
  • как учил легендарных «черепах» Ричард Деннис – «торговать преимуществами», понимая, где и когда вы имеете преимущество перед «рынком» (или по теории МФ перед Организатором игры Форекс).

Это универсальная формула ЛЮБОГО профессионального успеха.

Вывод: спор об управляемом и хаотичном рынке Форекс для трейдера-профи — это вопрос о «противнике», у которого можно стабильно и осознанно «отбирать деньги» лишь поняв его и свои сильные и слабые стороны.

Пример алгоритма успеха книг Виктора Суворова о Великой Отечественной войне . в сравнении с Форексом.

Объясним тезис о «торговле преимуществами» на примере популярности книг Виктора Суворова о Великой Отечественной войне. Отношение миллионов читателей имеет некоторые схожие черты в дискуссиях об управляемом и неуправляемом (межбанковском) рынках Форекс.

Историческая наука базируется только на исторических фактах и документах (источниковедение разбивает эти документы на подвиды по их степени важности и приоритетности при анализе — первичны официальные Законы, Указы и Акты органов государственной власти, затем идут документы Министерства обороны, приказы военачальников, материалы СМИ исследуемого периода, мемуары и т.д.).

Если нет ни одного официального документа (от приказа, подписанного Сталиным, до плана Генштаба и мемуаров маршалов и генералов), подтверждающих наличие документа — плана подготовки СССР нападения на фашистскую Германию летом (июле) 1941г., то нет повода рассматривать данную версию, как и нет повода рассматривать причины крупных поражений СССР летом-осенью 1941г. с этих позиций.

Книги В. Суворова о 2 Мировой войне основаны на иной науке — науке спецслужб, которая исходит из специфики своего профессионального анализа, при котором никто не приглашает разведчика на закрытые совещания 1-х лиц государства, не дает ему оригиналы секретных Указов или мемуары будущих маршалов.

Задача этих служб, зная модели обороны и нападения, собирать факты, которые по деталям будут складываться в четкую модель: или подготовки страны к обороне, или к нападению на иное государство.

Поиск слабого звена в цензуре КПСС В. Суворов нашел в многочисленных мемуарах участников Великой Отечественной войны, т.к. цензоры, не знавшие, что необходимо скрыть в первую очередь, в мемуарах о лете-осени 1941г. часто пропускали те откровения участников событий, в которых невольно раскрывался замысел высшего командования.

Исходя из соединения 2-х своих преимуществ (знания методики подготовки Генштабом армии к обороне/или наступлению, и мемуаров, в которых он искал то, чего в них никогда не искали другие), В. Суворов собрал воедино сотни фактов (структура ВДВ, танковых войск, авиации, артиллерии, топографии (карты только потенциального противника), военно-морских флотилий (вместо оборонительной Днепровской флотилии были созданы наступательные — Пинская и Дунайская, абсолютно бесполезные в обороне), постройка оборонительных дотов на второстепенных рубежах при сосредоточении ударных танковых корпусов на выступах в сторону противника и т.д. вплоть до случайных совпадений — см. книгу «Освободитель», в 1968 г. перед «освободительным походом» в Чехословакию в Прикарпатский военный округ, где служил Резун, завозят и сгружают на землю миллионы пар хромовых сапог. Старик рассказывает, что в мае 1941г. было то же самое именно на этой самой поляне).

Алгоритм успеха теории В.Суворова:

  1. публично обнародовал некоторые детали методики анализа иной науки, бывшей и остающейся абсолютно секретной;
  2. применил эту методику к анализу 2 Мировой войны, открыв в ней новое направление (часть его выводов, например, о Сталине, как «о талантливом менеджере 20-нач. 50-хх гг.» стали исходной точкой современной российской исторической науки, разумеется, без ссылок на предателя и изгоя Суворова);
  3. как следствие — миллионы читателей его книг во всем мире.

Интересен ответ на вопрос одного из слушателей Академии, выпускника той же Военно-Дипломатической Академии, которую закончил Резун. При абсолютном негативном отношении к Резуну, как к предателю, офицер в отставке на вопрос, какие бы выводы сделал он, если бы собрал воедино те же факты, что и Резун, офицер признался, что пришел бы к тем же выводам, что и Суворов.

Алгоритм недостатков критиков теории В.Суворова.

При правительственной поддержке написаны тома «анти Суворова», на которые ссылаются все его критики, но которые только способствуют популярности книг В.Суворова, т.к.:

  • через одну науку (историческую) можно лишь пошатнуть, но нельзя разоблачить и опровергнуть выводы иной науки;
  • чтобы понять, в чем верность или не правильность выводов Суворова, необходимо исходить из недостатков алгоритма самой концепции Суворова, как сделал он сам по советской исторической науке о Великой Отечественной войне (примеры см. на закрытом форуме Академии в рамках тренинга по нахождению алгоритма МФ в различных сферах вне Форекса — подфорум Формула успеха: применение инструментов анализа Форекса к другим сторонам жизни).

Какое направление 2-х наук правильное, скажет лишь время (современная история — это область идеологии и только затем науки).

Нам данный пример необходим для того, чтобы понимать, как через алгоритм МФ можно совершенно под иным углом зрения выходить на разрешение многих сложных проблем — спокойно и профессионально, и не только на Форексе.

Методика поиска преимуществ трейдера на Форексе, если бы этот рынок был бы хаотичным и НЕуправляемым.

В отличие от истории, Форекс имеет четкие критерии правильности или ошибочности любого тезиса — понимание каждого движения и взятие профита. Но путь к осознанному взятию профита на хаотичном и управляемом рынках Форекс – различный.

Если бы Форекс был бы хаотичным и не управляемым рынком, самым слабым его звеном было бы отсутствие синхронности между торгуемыми инструментами различных бирж мира, соответственно, трейдеру необходимо было бы искать свое «преимущество» исходя из:

    Отсутствия синхронности котировок брокеров — торговали бы через брокеров, которые запаздывали бы с котировками.

Критикам теории Организатора игры задаю всегда один вопрос — подскажите брокера или банк маркетмейкер, чьи котировки хотя бы на 10 секунд/минут даются раньше котировок других участников «рынка». Из вашей теории НЕорганизованного рынка Форекс будем иметь реальную прибыль, иные доказательства и флуд о НЕуправляемости Форекса не нужны. Не говорят.

Отсутствия синхронности между валютными парами — работали бы по тем валютным парам, у Нацбанков которых была бы замедленная реакция на новости, например, из-за бюрократических согласований нового курса.

Снова вопрос к критикам — подскажите такую валютную пару, все будем работать по ней на НЕорганизованном рынке Форекс.

Если нет такой пары (все котировки согласованы до долей секунд, в том числе на новостях) — зачем вы спорите и тратите время в пустую?

Работы по кроссам на несоглосованности мажора и кросса.

Например, по экзотической валютной паре GBPNZD, поставив рядом котировки основных валютных пар GBPUSD и NZDUSD, из которых и вырастает кросс-курс фунта и новозеландского доллара.

Сторонников хаотичного рынка 5 лет прошу назвать из 150 валютных пар хоть один мажор, подсказку для движения которого давал бы его кросс, хотя бы за 5-10 секунд раньше. Мне больше доказательств хаотичности и НЕ управляемости рынка Форекс не нужно. А это практическая рекомендация приносила бы реальный профит.

Законов любого НЕорганизованного рынка — в одном месте дороже, в другом дешевле.

Если бы Форекс был «чистым» межбанком, покупать валюту лучше у тех, кто продает дешевле, продавать тому, кто купит дороже.

Открыли бы счета в 4-5 брокерских кампаниях и банках, покупали бы у тех, кто продает валюту дешевле/дороже, зная тренд.

Вместо этого видим одинаковую цену с синхронностью до долей секунд (наличие главного компьютера НАД межбанком).

Форекс же — это финансовая игра без реальной поставки валют трейдерам при ее покупке/продаже. Получается, у самой крупнейшей финансовой игры в мире нет Организатора? Кто же тогда дает синхронные котировки всему миру и обеспечивает финансовую основу любого курса 150 валютных пар в мире для обмена валют в любом банке мира по этому курсу? Абстрактный компьютер, программу котировок валют для которого никто не писал (она сама родилась) и этот «главный» компьютер никто не обслуживает? Банки мира беспрекословно меняют своим клиентам любое количество валют именно по этому курсу.

Котировок Оанды, которые выполняли бы обратную роль, чем на управляемом рынке Форекс.

Если у толпы трейдеров сработали селл-лимиты на бычьем тренде — надо продавать вместе с толпой (по законам стихийного рынка цена обязана рухнуть, если все продают и нет покупателей).

Ели Организатор игры «разводит» толпу — мы идем по его логике, а не толпы (он сам «скупит» и доведет их ордера до стопов).

Абсолютно не понятного обучения Форексу других трейдеров сторонниками неуправляемого рынка Форекс.

Если Форекс — это сражение трейдеров (в том числе банков), на котором, по словам Элдера, нужно «ограбить других, которые принесли деньги на рынок», подумайте, ЗАЧЕМ Элдер ездит с лекциями по всему бывшему СССР (по его логике — нужно грабить тех, кого он собрался учить).

Разрешив этот парадокс, выйдете на следующий уровень понимания ТС Элдера и тот факт, что обучать Форексу других логично лишь для сторонников управляемого рынка Форекса, т.к. на Форексе не нужно грабить своего товарища (как учит Элдер), а нужно зарабатывать ВМЕСТЕ с ним (как делаем на закрытом форуме Академии, потому что видение противника у нас и у Элдера разные).

Поэтому, когда вы будете читать многочисленную критику теории MasterForex-V об управляемом рынке Форекс, обратите внимание на ответы на поставленные выше вопросы — это выход на ваши «преимущества» в торговле и реальная помощь в получении профита.

Все остальное — флуд/словоблудие (принципиальное для аналитиков и абсолютно бесполезное для трейдеров Форекса).

Теория хаотичности рынка Форекс фактически зашла в тупик (подробнее см. в книге 2 MasterForex-V Глава 3.Чартизм — тупик классического технического анализа. Выход из тупика в торговой системе MasterForex-V).

Алгоритм и глубинные причины данного тупика классического технического анализа Форекса лежат именно в теории его хаотичности и неуправляемости, из-за чего все классики технического и волнового анализа трейдинга ходят по кругу, а 97%-99% трейдеров проигрывают свои депозиты.

Алгоритм торговой системы MasterForex-V, вытекающий из осознанного понимания преимуществ трейдера на управляемым «рынке» Форекс.

Тезис в книге 1 MasterForex-V об управляемости «рынка» Форекс был написан для того, чтобы дать практическую подсказку поиска преимуществ для нахождения алгоритма движения валютных пар Форекса.

Это позволяет четко идти за рынком через осознанное понимание каждого движения (от м1 до н4, н8, д1 и выше) и на основе данного понимания — осознанно брать профит.

«Слабые» стороны управляемого рынка Форекс ищутся как продолжение главной его сильной стороны — СИНХРОННОСТИ более чем 150/200 валютных пар Форекса.

В чем слабая сторона СИНХРОННОСТИ движения 150/200 валютных пар Форекса?

  1. На Форексе нет случайных движений, каждое движение валютной пары Форекса вынуждено быть закономерным.

Иначе не получится согласовать волновой анализ, уровни Фибоначчи, Мюррея, Демарка, пивоты, волны и подволны на всех тиках 150/200 валютных пар с отработкой волн и подволн на мажорах и кроссах каждого из 8 ТФ в режиме онлайн в течении длительного времени котировок.

Алгоритм технического анализа всех таймфремов и валютных пар управляемого рынка Форекс одинаковый.

Алгоритм д1, w1, MN такой же, как тикового графика, м1, м2, м5, м10 и т.д.

Поймете алгоритм тикового графика и м1 — будете понимать каждое движение на всех ТФ «рынка» Форекс (в т.ч. н4, н8, д1, w1, MN).

Если не поймете алгоритм м1 — проиграетесь на любом ТФ (даже при соблюдении ММ и т.д.), как проигрывается 99% трейдеров неудачников в мире (алгоритм ошибки которых в поиске то «лучших» валютных пар, то «лучших» ТФ).

Идти за рынком по торговой системе MasterForex-V – это найти точку отсчета, с которой начинается отработка закономерной на управляемом рынке Форекс серии волн и подволн.

Например, окончание коррекции н1/2 = волна коррекции/импульса м30/н1 с полным циклом подволн м1/2/5/10 данного ТФ.

Связь мажоров и кроссов.

Окончание волны импульса кросса = начало тренда мажора с синхронностью и одновекторностью движения.

Например, флет фунта/дол и тренд евро/дол = тренду кросса евро/фунта с отработкой полного цикла волн и подволн определенного волнового уровня МФ.

Возможность раскрыть замысел через анализ не только рабочей валютной пары Форекса, но и ее союзников.

Если готовится разворот тренда американского доллара, он должен быть подготовлен по всем валютным парам-союзникам против доллара. Нельзя по всем парам скрыть замысел в одинаковой степени.

Важно одно — знать критерии, не описанные ни кем из классиков трейдинга, т.к. никто из них не анализировал Форекс под этим углом.

Нужно ли учитывать ордера межбанка и биржевого рынка Форекс?

Безусловно, как дополнительный элемент анализа компьютерной программы Организатора игры Форекс, который находится НАД биржевым и вне биржевым рынком Форекса, учитывающий ордера его участников.

Пробитие стопов банков — сильный сигнал (продолжение тренда в данном направлении или его разворота после сбития этих стопов).

Алгоритм логики классиков трейдинга как «идти за рынком». если рынок Форекс хаотичный и НЕпредсказуемый.

«Идти за рынком, а не предугадывать рынок» — любимая фраза классиков трейдинга.

В хаосе (хаотичном и не управляемом рынке Форекс) — это выражение превращается:

  • сначала в глупость (если в хаосе есть причинноследственная связь с четкими критериями разворота каждого движения в рамках общей модели, значит нет и не может быть хаоса);
  • а из глупости вырастает демагогия, когда Найман приводит пример, в котором, пропустив через несколько месяцев тренда (см. график д1) более тысячи пунктов движения, он открывает сделку, тренд разворачивается, а Найман учит трейдеров всегда следовать за рынком и «не видеть тех моделей, которых рынок нам не дает».

Рис 1.4.1. UsdJpy, Daily. Пример из книги Э.Наймана.

«Лучшим решением тогда, — пишет Найман, — было либо подождать (!) определения ситуации, либо получить другие (!) подтверждающие сигналы». Подробно см. главу книги 2 Чартизм — тупик классического технического анализа. Выход из тупика в торговой системе MasterForex-V.

Соответственно, хаотичность рынка для большинства аналитиков Форекса – это «палочка – выручалочка» их не компетентности и не профессионализма, которые они пытаются скрыть за фразами «рынок же непредсказуем», «рыночный шум», «рынок всегда прав» и т.д.

Скрываемая истина чартистских торговых систем классического технического анализа трейдинга открывается во фразе Наймана.

Начало жизни тренда вы можете не успеть (!) распознать, да это и не самое главное. Гораздо важнее попасть хотя бы в середину (!) тренда, которая в силу спекулятивного разогрева обычно намного прибыльнее первой фазы тренда.

Итого, классический технический анализ трейдинга не в силах распознать:

  • ни начало тренда;
  • ни алгоритм движения тренда;
  • ни окончание тренда,
    рекомендуя «попасть хотя бы (!) в середину тренда».

В этом тщательно скрытый алгоритм (и вытекающая из отсутствия четких критериев демагогия) классиков технического анализа трейдинга о том, что «всегда нужно идти за рынком по тренду». без критериев начала и окончания тренда.

При таком уровне аналитики Форекса — это действительно хаос, только не на рынке Форекс, а в головах аналитиков.

Как идти за рынком по новому техническому анализу MasterForex-V.

Идти за рынком, по терминологии MasterForex-V — это понять систему координат текущего движения с точки зрения нового технического и волнового анализа МФ и осознанно открывать сделку только там, где четко видны:

  • цели и значение этого движения с точки зрения старших таймфремов;
  • точка отмены данного движения (стоп/ локк).

Новый технический анализ трейдинга MasterForex-V — это четкие критерии определения:

  • начала ЛЮБОГО тренда (от тикового графика и м1. до д1, w1, MN);
  • алгоритм движения тренда;
  • окончание тренда;
  • синтез волновых уровней (таймфремов) тренда (например, тренд н4 состоит из трендов н1/2, которые построены из подволн м10/15. и т.д. до тикового графика и м1).

Примеры расчетов КАЖДОГО движения рынка Форекс слушателями Академии MasterForex-V.

С точки зрения нового технического анализа MasterForex-V любое движение Форекса закономерно. Это движение рынка Форекс является отработкой волн и подволн старших ТФ, соответственно, каждое движение на управляемом рынке Форекс можно высчитать и рассчитать.

Трейдер должен осознанно брать профит лишь на тех участках движения, которые понимает (стоп/локк — отмена данного варианта и переход на альтернативный торговый план, рассчитанный заранее).

Ниже рисунки расчетов слушателей Академии MasterForex-V после нескольких месяцев обучения.

Рис 1.4.2. Пример расчетов слушателей Академии MasterForex-V.

Рис 1.4.3. Пример расчетов слушателей Академии MasterForex-V.

Конкурентное преимущество

Маркетинг
Ключевые идеи
Направления

Конкурентное преимущество — экономическая категория, означающая наличие у экономического субъекта уникальных характеристик, выгодно отличающих данный экономический субъект от других аналогичных субъектов на рынке.

Понятие «конкурентные преимущества» было впервые научно обосновано Майклом Портером на рубеже 1970-80-х годов.

Конкурентные преимущества и недостатки выявляются в процессе сопоставления элементов деятельности участников рынка с элементами деятельности соперников. Так, например, можно определить, лучше или хуже бизнес-идея, название созданной или приобретённой фирмы, состав персонала, менеджмента и топ-менеджмента фирмы, бизнес-модели, средства и предметы труда, применяемые в бизнесе, бизнес-коммуникации.

Необходимость постоянного сравнения с прямыми соперниками приводит к тому, что оценка конкурентных преимуществ и недостатков участников рынка может меняться в зависимости от анализируемых групп конкурентов. Уровень конкурентных преимуществ и недостатков участников рынка может также различаться на секторах и сегментах различных типов рынков — на местном, локальном, национальном, международном рынке.

Нередко в качестве синонимов понятиям «конкурентные преимущества» и «конкурентные недостатки» используются понятия «конкурентная сила» и «конкурентная слабость».

Содержание

Виды конкурентных преимуществ [ править | править код ]

Основными видами конкурентных преимуществ являются:

  • ресурсные: наличие доступа к дешёвому и качественному сырью; отлаженная система эффективного использования ресурсов; поставщики;
  • технологические: имеющееся современное оборудование, эффективно влияющие на производительность и качество товаров; патентованные технологии;
  • интеллектуальные (управленческие): высококвалифицированные работники; наличие оптимальной системы менеджмента;
  • рыночные: возможность доступа к рынкам; высокая доля рынка, каналов распределения; наличие рекламы, эффективной системы сбыта и послепродажного обслуживания;
  • инновационные: обеспечиваются за счёт применения в производственной деятельности хозяйствующего субъекта результатов НИОКР и позволяют формировать разнообразие ассортимента выпускаемой продукции с усовершенствованными характеристиками;
  • культурные: характеризуются близостью или различиями культуры страны; позволяют субъектам хозяйствования успешно функционировать в странах с близкой культурой. [1]

Фирма может не иметь всех перечисленных конкурентных преимуществ, а может обладать и другими.

Ю. Б. Рубин предложил следующую классификацию конкурентных преимуществ:

  • потенциальные конкурентные преимущества;
  • реализуемые конкурентные преимущества;
  • фактические конкурентные преимущества.

Фактические конкурентные преимущества и недостатки участников рынка проявляются при проведении оценки достигнутых ими конкурентных результатов; реализуемые конкурентные преимущества и недостатки — в процессе оценки их конкурентных действий, а потенциальные конкурентные преимущества и недостатки — при проведении оценки их ресурсного потенциала.

Свойства конкурентных преимуществ [ править | править код ]

Конкурентные преимущества, являясь элементом динамично развивающейся экономической системы, также имеют тенденцию к изменению и могут находиться на различных стадиях жизненного цикла организации.

Быстро утрачивающими свою значимость являются конкурентные преимущества, связанные с дешёвой стоимостью рабочей силы или сырья, достижением эффекта масштаба, наличием оборудования, методов легко доступных конкурентам. Наиболее надёжными и удерживаемыми длительное время являются конкурентные преимущества, заключающиеся в наличие запатентованной технологии, уникальных товаров и услуг, положительной репутации фирмы, налаженных каналов сбыта. Для достижения таких преимуществ необходимо проведение НИОКР, интенсивные капиталовложения в производственные мощности, маркетинговые исследования, обучение работников и др. [1]

info-cast.ru

Информационный отбор

Услуги и конкурентные преимущества Альпари

Торговля с Альпари

Среди основных преимуществ Альпари можно выделить следующие:

  • Возможность торговать 61 валютной парой с минимальными рыночными спредами, а также 4 металлами спот, 50 CFD на акции, 7 CFD на товары, 11 CFD на ETF, 6 CFD на индексы
  • Широкий выбор торговых платформ для интернет-трейдинга
  • Возможность торговли с помощью мобильных устройств
  • Инвестирование в ПAMM-счета, инвестиционные фонды, структурированные продукты
  • Большое количество спецкурсов по обучению работе на рынке Форекс
  • Профессиональная аналитика и своевременно поступающие новости от наших аналитиков и ведущих информационных агентств (Dow Jones, Trading Central, календари от Томас Рейтерс и FxStreet). Отсутствие требований к минимальному депозиту
  • Различные способы пополнения счетов и вывода средств
  • Высококлассная поддержка клиентов
  • VIP-программа для крупных клиентов
  • Широкий выбор торговых платформ

В Альпари вы можете торговать на Форекс с помощью самых популярных и функциональных торговых платформ:

  • MetaTrader 4 — один из самых популярных торговых терминалов в мире, его главные преимущества — широкие возможности для технического анализа, возможность использования индикаторов и торговли через советников
  • Mirror Trade — веб-платформы для автомотической торговли, предоставляющие возможность отобрать из рейтинга самых успешных провайдеров и подписаться на их сигналы

Возможность торговли с мобильных устройств

Клиенты Альпари могут осуществлять торговлю, используя приложения для самых популярных мобильных операционных систем.

  • MetaTrader 4 Mobile (для Windows Mobile)
  • MetaTrader 4/5 для Andro >Мобильные приложения дают клиентам Альпари возможность свободно перемещаться по миру, не прерывая процесс торговли.

Управление, инвестирование в ПАММ-счета, инвестиции в международные фонды, структурированные продукты

Инвестиции в международные фонды — вид доверительного управления, объектом инвестирования которого являются ETF1.

Отличительной особенностью данного вида ДУ является низкий порог инвестирования, это обеспечивается тем что Вы приобретаете определенное количество инвестиционных паев в соответствии с инвестированной суммой и ценой пая, а не заключаете индивидуальный договор ДУ.

Преимущества инвестиционных фондов:

  • Удобство и простота работы
  • Минимальная сумма инвестирования от 100 USD2 Низкая комиссия за управление Покупка паев без комиссий
  • Быстрота операций с паями (покупка/продажа)
  • 1 ETF (англ. Exchange Traded Fund) — индексный фонд, паи которого обращаются на бирже. Структура ETF повторяет структуру выбранного базового индекса.

В отличие от индексного ПИФа, с акциями ETF можно производить все те же самые операции, которые доступны для обыкновенных акций в биржевой торговле. В этом преимущество ETF перед ПИФ — операции по акциям ETF могут совершаться в течение всего торгового дня и их цена меняется в зависимости от активности торговцев. Фактически ETF является новым видом ценных бумаг, выполняющим роль сертификата на портфель акций.

Минимальная сумма инвестирования в любой из портфелей — 100 USD

Структурированные продукты — это вид инвестирования, при котором производится вложение средств инвестора в инструменты с фиксированной доходностью и в производные финансовые инструменты одновременно.

Преимущества инвестиционных фондов:

  • Низкий порог входа Возможность создания продуктов со 100%-ой защитой капитала Большой выбор базовых активов
  • Возможность индивидуального выбора параметров продукта Отсутствие скрытых комиссий

Управление, инвестирование в ПАММ-счета, инвестиции в международные фонды, структурированные продукты

ПАММ-счет — уникальный сервис, дающий возможность инвесторам получать прибыль, не совершая сделок самостоятельно.

Средствами инвесторов, вложившихся в ПАММ-счет, распоряжается управляющий.

В том случае, если управляющий торгует успешно, заработанная им прибыль распределяется между инвесторами прямо пропорционально объемам их инвестиций и согласно условиям оферты.

Награды сервиса ПАММ-счет:

  • «Финансовый Олимп-2008» в номинации «Лучший инновационный сервис на рынке»
  • «Финансовая жемчужина России-2011» в номинации «Лучшие программы управления капиталом»
  • Премия «Золотой Феникс-2012» в номинации «Лучший инвестиционный продукт на рынке Форекс»

Профессиональная аналитика

На сайте Альпари представлены аналитические материалы, достаточные для успешного фундаментального технического анализов: новостная лента, видео и аудио материалы, календарь макроэкономических событий макроэкономическая статистика, технический анализ от Trading Central и Autochartist, а также ежедневные аналитические обзоры финансовых рынков от ведущих экспертов.

Бесплатное обучение

Альпари предоставляет своим клиентам возможность проходить бесплатное обучение интернет-трейдингу в Высшей школе трейдинга (ВШТ). Преподавателями ВШТ являются опытнейшие трейдеры с многолетним стажем успешной торговли на финансовых рынках, готовые поделиться своим опытом, знаниями и практическими торговыми навыками. Занятия можно посетить очно и посмотреть в онлайн-режиме на сайте Альпари, не выходя из дома.

Отсутствие требований к минимальному депозиту

Клиент Альпари может начать торговлю на рынке Форекс с любой суммы, открыв счет standart.mt4. Минимальный лот на счетах типа standart.mt4 равен 0,01, а кредитное плечо составляет до 1:1000. Например, для открытия ордера объемом 0,01 по паре EUR/USD клиенту понадобится всего лишь около 2 EUR. Таким образом, с Альпари можно начать торговать на Форекс, оперируя незначительным объемом средств.

Различные способы пополнения счета и вывода средств

Выберите наиболее удобный для вас способ ввода и вывода средств:

  • Пополнение счета с помощью пластиковой карты (MasterCard, Visa)
  • Электронные переводы (WebMoney, Moneybookers, Moneta.ru, Яндекс. Деньги, QIWI кошелек и другие)
  • Проведение платежа через платежные терминалы и системы (QIWI, HandyBank, Элекснет, PayAnyWay, мобильные карты Билайн, карты МегаФон-Visa, Касса24, APlat)

Высококлассная поддержка клиентов

Главный принцип работы Альпари — индивидуальный подход к каждому клиенту. Наши специалисты всегда готовы вас проконсультировать, дать ответы на возникшие вопросы и оказать необходимую помощь.

ВИП-программа для крупных клиентов

Доведите совокупный баланс ваших счетов до $50 000 (или эквивалента в рублях или евро), станьте Премиум-клиентом и оцените привилегии нашей VIP-программы (персональный менеджер, возмещение комиссии при пополнении/выводе средств, накопительные бонусы на депозит, возможность составления индивидуального инвестиционного портфеля и многое другое).

Альпари. Факты

  • Более 15 лет успешной работы на финансовых рынках
  • Крупнейший форекс-брокер России по версии ЦЭА «Интерфакс»
  • Бренд Альпари входит в ТОП-3 крупнейших форекс-брокеров мира по объему торгов, согласно рейтингу международного авторитетного ресурса Forex Magnates за 2011 год
  • Свыше 1 млн клиентских счетов, клиенты из более чем 150 стран мира
  • Лицензии финансовых регуляторов в 8 странах, сотрудничество с двумя биржами
  • Альпари — партнер Integral, Dukascopy, Autochartist, Barclays Capital, UBS, Deutsche Bank, Dow Jones, Currenex, Tradency и других ведущих финансовых компаний
  • Офисы официальных партнеров бренда работают более чем в 20 странах мира и 30 городах России
  • Ежемесячный торговый оборот компаний бренда — более $260 млрд в месяц, число совершаемых операций —
  • 4 млн транзакций в месяц
  • Более 60 000 человек прошли обучение в Высшей школе трейдинга Альпари
  • В Альпари работают более 700 сотрудников по всему миру
  • Альпари проводит конкурсы трейдеров с общим призовым фондом более 250 000 долларов в год
  • Бренд Альпари — обладатель более 20 престижных отечественных и зарубежных наград

Контакты

Адрес: Россия, Москва, Ракетный бульвар, 16 (м. ВДНХ)

Время работы: 9:00–20:00 (мск) кроме выходных

8 (800) 200 01 31 (звонок по России бесплатный)

Преимущества и недостатки рынка форекс

Такие свойства рынка форекс, как значительный объем оборота, волатильность и глобальная структура способствовали взлету его популярности у инвесторов. Благодаря высокому уровню ликвидности инвесторы имеют возможность проводить очень крупные сделки, не влияя на обменный курс. Крупные позиции доступны для трейдеров из-за низких маржинальных требований в отрасли.

График работы

Форекс — единственный рынок, работающий действительно круглосуточно и в любое время обладающий хорошей ликвидностью. Для занятых трейдеров это оптимальное решение. Как видно из таблицы, крупные валютные центры разбросаны по всему миру, они находятся в разных часовых поясах. Как только закрывается рынок в США, начинаются торги в Азии, торговать можно в любое время.

Кредитное плечо

Форекс предлагает инвестору больше возможностей крупного заработка, однако и риски значительно выше, чем, например, при торговле акциями.

Одна из ключевых особенностей форекса — уровень кредитного плеча. Из-за высокой ликвидности форекса маржинальные требования низки, а кредитное плечо — высоко. На фондовых рынках просто невозможно найти столь низкие требования к обеспечению; для покупки акций необходимо, чтобы на счете трейдера имелось минимум 50% их стоимости, в то время как для покупки валюты нужен лишь 1%.

Например, имея на счету 1 тыс. долларов, трейдер может контролировать капитал размером 100 тыс. долларов — остальные деньги ссужает брокер.

Сверхвысокий уровень кредитного плеча означает, что огромная прибыль в мгновение ока превращается в убийственные потери. Можно лишиться всего своего капитала за несколько минут. Это крайне важно понимать новичкам, как и то, что валютный рынок — из-за громадного количества денег и игроков — активно реагирует на новую информацию, что приводит к резким движениям валютных пар.

Динамика валют отстает от акций в процентном отношении (после плохих новостей бумаги отдельно взятой компании могут потерять значительную часть стоимости всего за несколько минут), однако за волатильность на валютном рынке отвечает именно кредитное плечо.

Например, при рычаге 100:1 трейдер на каждую 1 тыс. долларов получает капитал в 100 тыс. Если он вложил его в определенную валюту, а она подешевела на 1%, трейдер потеряет первоначально вложенную тысячу. Убыток составит 100%.

На фондовом рынке большинство трейдеров не используют кредитное плечо, поэтому потеря в 1% не сказывается существенно на торговом счете (при падении акции на 1% потери составят всего $10 от вложенной тысячи).

Несмотря на риски, именно размер кредитного плеча привлекает на валютный рынок многих спекулянтов.

Разница между валютным и фондовым рынками

Основная разница между двумя рынками заключается в числе торгуемых инструментов: на форексе их немного, тогда как количество публичных компаний по всему миру исчисляется тысячами.

Большинство форекс-трейдеров предпочитают семь валютных пар: четыре основных (EUR/USD, USD/JPY, GBP/USD, USD/CHF) и три «сырьевых» (USD/CAD, AUD/USD, NZD/USD). Все остальные кросс-пары — просто комбинации тех же самых валют. Это несколько упрощает торговлю: трейдерам не надо отбирать лучшие варианты из тысяч эмитентов, а достаточно следить за экономическими и политическими новостями восьми стран.

На фондовых рынках часто бывает затишье. Объемы падают, торговая активность — снижается. В результате бывает трудно открывать и закрывать позиции в нужный момент. Кроме того, на падении акций способны заработать далеко не все инвесторы.

С другой стороны, на форексе можно заработать как на росте, так и на падении, поскольку в каждой сделке трейдер одновременно продает одну и покупает другую валюту. Другими словами, короткая продажа является частью каждой сделки. Благодаря высокой ликвидности валютного рынка отпадает необходимость ждать повышения цены, прежде чем открыть короткую позицию (в отличие от фондового).

Кроме того, торговые издержки на фондовых рынках значительно выше, так как трейдеры вынуждены оплачивать спред, комиссию брокера и биржевые сборы. Форекс-брокеры берут за свои услуги только спред.

Конкурентные преимущества для Форекса

Самая низкая цена! Премиальный сервис! Пожизненная гарантия! Наверняка вы сами чувствуете, насколько замусолены эти лозунги — они уже не работают. Точнее, они не интересуют покупателя уже многие годы.

Хотя нет, низкая цена привлечёт покупателей, но это будет последнее предложение компании, потому что дальше двигаться некуда, «за нами Москва» — больше конкурентных преимуществ нет.

Зачем нужно формулировать конкурентное преимущество?

Самый простой вариант — в надежде, что некое качество важно покупателю (нет, они не всегда покупают самое дешёвое), и он будет выбирать именно по этому критерию.

Варианты посложнее: в двух словах сформулировать преимущество на сайте, использовать его в текстах рекламных объявлений, в ответ на «нет, дорого, поищу ещё» от потенциального клиента по телефону, в статьях блога компании.

А иногда конкурентное преимущество может формировать стратегию развития.

Например, Samsung, занимающаяся на родине в Корее выпуском автомобилей, строительством и тяжёлой промышленностью, на мировом рынке использует конкурентное преимущество в сфере высокотехнологичной электроники.

В бизнесе главное — отличие.

Как найти свои конкурентные преимущества?

Можно пойти по пути брейнштормов, медитаций, месячных коуч-тренинг-сессий, рассчитанных на обретение инсайта (но оттуда уже недалеко до нирваны или сумасшествия), а бизнес требует быстрых и простых решений.

Чаще всего ответ лежит недалеко: поговорите с профессионалом, знающим рынок, спросите совета у близкого друга или родственника, которые в принципе знают о деле вашей жизни, но не погружены в ежедневную рутину, поинтересуйтесь, что говорят сотрудники в курилке о продукте. В конце-концов, можно и прямо опросить сотрудников, лучше анонимно. Идеально, если вам удастся спросить клиента: «Почему вы при прочих равных отдали предпочтение нам?».

Например, маркетинговый отдел может заблуждаться насчёт «расширенной двухлетней гарантии на товар» как конкурентном преимуществе.
А когда доходит до дела — сломалась микроволновка — магазин «футболит» в сервисный центр, тот — к производителю, до производителя не дозвониться, а в общем колл-центре нужно ждать ответа по пятнадцать минут.
Профессионал, близкий человек, сотрудник или клиент, — смогут донести до вас, что это проблема, а не конкурентное преимущество.
Они же могут заметить, например, вот эти подарочные карты — это очень круто для интернет-магазина!
А вот эти плашки обратного звонка — в первый раз вижу такое у веб-студии!

С эмоциями уже можно работать: собирать вместе, формулировать преимущество.

Какие есть варианты?

Можно воздействовать на эмоции покупателя, можно использовать маркетинговый анализ.

Рыночная ниша — анализ

Всегда приятно быть королем в своём королевстве. Нужно быть готовым, что оно будет похоже на Монако или Свазиленд: богатое и стабильное, либо не очень. Это значит, что нишу нужно выбирать с умом — чтобы это была хорошая доля рынка с частично сформированным спросом, но в которой снижено давление конкуренции.

Да-да, избитые и уже надоевшие слова «ищите нишу», «создавайте рынок под себя», «формируйте спрос». Но взгляните с другой стороны: создать бизнес было непросто, настолько же сложно развивать его. Даже поставщик строительных материалов может найти свою нишу — разве не сможете вы?

Мы разрабатывали УТП нашему заказчику, заводу сухих строительных смесей. На их сайте выделено преимущество — «отгрузка в день оплаты». На эту услугу есть спрос, и заказчик может его удовлетворить — он занял нишу срочных поставок строительных материалов в Подмосковье.

Вы работаете в цветочном бизнесе? Увы, но все цветочные магазины похожи друг на друга. А эти бизнесы нашли нишу: букет в аренду, букеты из сухоцветов или букеты на хэллоуин.

Покажем на практике всё, о чём пишем в блоге

Клиентский опыт, послепродажный сервис — эмоции

Программа-минимум включает: реализацию прав потребителя, знание менеджерами своего продукта и умение проконсультировать, доступная обратная связь с продавцом.

Зачастую в российском бизнесе это уже конкурентное преимущество.

Нельзя останавливаться на достигнутом: если покупатель будет не только удовлетворён, но и получит положительные эмоции от покупки, будьте уверены — он расскажет об этом друзьям, которые станут вашими потенциальными клиентами.

Если у вас был опыт покупки Айфона в официальном Apple Store и, например, оффлайновом магазине «Плеер.ру», проанализируйте этот опыт и найдите отличия.

Лучше всего подойдут те преимущества продукта и сервиса, про которые ваши друзья или родственники говорят «Вау!».

В качестве примера приведём пиццерию, клиенты которой пишут в заказе маленькие пожелания: «напишите на коробке анекдот», «пусть пиццу доставит самый симпатичный курьер», «нарисуйте панду».
Но прежде чем реализовывать подобные идеи, попробуйте «доставим за 40 минут или бесплатно» — ведь главное желание клиента это доставка вовремя.

Дизайн, цвет — эмоции

Вложения в маркетинг для популяризации фирменного цвета Tiffany и дизайна упаковок Apple доступны далеко не каждому бизнесу, но эффект может быть сравнимым. Правильно подать продукт — это сильное конкурентное преимущество.

Неслучайно все кофейни давно запаковывают продукты на вынос в крафт-пакеты, а дизайн новых продуктов стремится к минимализму: простая упаковка и её дизайн символизирует индивидуальный подход к покупателю, отказ от массовых «конвейерных» товаров.

Пример того, как смог выделиться белорусский производитель люминисцентных лампочек (а ведь они все одинаковые на магазинной полке!):

Ограниченность, эксклюзивность — эмоции

В премиум-сегменте будет честным ещё более индивидуальный подход: в предыдущем примере мы только намекали что ценим покупателя. Усилить эту эмоцию могут ограниченные, пронумерованные, лимитированные серии товаров. В таких кейсах важна история продукта.

Региональность — анализ

«Напитки из Черноголовки», «Сибирские пельмени», «Вологодская ряженка» — в первую очередь в голову приходят названия продуктов, потому что маркетологи брендов продуктов питания уже давно живут в условиях жёсткой конкуренции и перебрали множество конкурентных преимуществ.

Никто не мешает выделиться и вашему бизнесу: «Художник с Арбата», «Люберецкое коллекторское агентство», «Царицынский салон красоты».

Инновационность — эмоции

Обязательно выделяйте внутренние инновации как конкурентное преимущество: подсознательно покупатель понимает, что компания внедряющая их лучше других конкурентов.

Не все бизнесы осваивают космос и разрабатывают лекарства от неизлечимых болезней, но выделить инновационность как конкурентное преимущество могут многие.
Несколько примеров наших заказчиков:

Конкурентные преимущества компании: как сформировать и развить

Из этой статьи вы узнаете:

  • Что такое конкурентные преимущества компании
  • Каковы виды и источники конкурентных преимуществ компании
  • Каковы естественные и искусственные конкурентные преимущества компании
  • Как правильно описать конкурентные преимущества компании
  • Как оценить конкурентные преимущества компании
  • Как избежать ошибок при формировании конкурентных преимуществ компании

Система управления возможностями компании на рынке «производит» такой «продукт», как конкурентные преимущества. Ни одно предприятие не может существовать, если не будет спроса на его продукцию (услуги), равно как и при отсутствии конкурентных преимуществ не может быть и речи о рыночных возможностях. Заслугой конкурентных преимуществ компании является ее узнаваемость на рынке и защищенность от воздействий конкурентных сил. Если конкурентных преимуществ нет, то предприятие просто не может быть конкурентоспособным.

Какими могут быть конкурентные преимущества компании

Под конкурентными преимуществами компании понимаются такие характеристики и качества марки или продукта, благодаря которым организация объективно превосходит своих конкурентов. Экономическая сфера не развивается при отсутствии конкурентных преимуществ. Они неотъемлемая составляющая корпоративного стиля компании. Кроме того, они защищают ее от атак конкурентов.

Устойчивое конкурентное преимущество компании — это составление плана развития предприятия, который обеспечит получение прибыли и реализацию наиболее перспективных возможностей. Обязательное требование к этому плану — его не должны использовать ни настоящие, ни предполагаемые фирмы-конкуренты. Также нельзя допускать, чтобы они перенимали результаты его осуществления.

В основе развития конкурентных преимуществ компании — ее цели и задачи, достижение которых зависит от положения организации на рынке товаров и услуг, а также от того, насколько успешна их реализация. Для создания базиса, позволяющего эффективно разрабатывать факторы конкурентных преимуществ компании, а также формирования крепкой взаимосвязи этого процесса с условиями, существующими на рынке, необходимо перестроить систему функционирования.

Какие бывают типы конкурентных преимуществ компании? Их существует два:

  1. Индивидуальный подход, рекламные кампании, гарантии и т. д. — искусственные конкурентные преимущества.
  2. Цена товара/услуги, покупатели/клиенты, грамотное управление — естественные конкурентные преимущества компании.

Каковы основные источники конкурентного преимущества компании

Конкурентные преимущества компании имеют достаточно устоявшуюся структуру. Майклом Портером было выявлено 3 основных источника для разработки конкурентных преимуществ компании: дифференциация, издержки и фокус. Расскажем подробнее о них:

  • Дифференциация

Начиная реализовывать эту стратегию конкурентных преимуществ компании, нужно помнить, что в основе ее — эффективное оказание услуг потребителям, а также представление товаров/услуг фирмы в лучшем свете.

В основе реализации этой стратегии лежат такие конкурентные преимущества компании: минимальные издержки на персонал и масштаб, автоматизация всех процессов, возможность использования ограниченных ресурсов, работа по технологиям, направленным на уменьшение производственных издержек и имеющим патент.

В основе этой стратегии лежат те же источники, что были описаны выше, однако целевая аудитория, охватываемая принятым конкурентным преимуществом, достаточно малочисленна. Потребители, не относящиеся к ней, могут быть недовольны таким конкурентным преимуществом фирмы, либо же оно не оказывает на них никакого влияния.

Вас также может заинтересовать: Как автоматизировать бизнес

Основные конкурентные преимущества компании

Конкурентные преимущества, относящиеся к группе естественных (основных), есть у всех компаний. Однако освещают их далеко не все. Не делают этого организации, считающие, что их конкурентные преимущества очевидны либо замаскированы под общепринятые клише.

К основным конкурентным преимуществам компании относят следующие:

  1. Цена. Как бы там ни было, это одно из основных преимуществ любой фирмы. Если продукция/услуги определенной компании стоят гораздо дешевле, то об этом обязательно сообщается. К примеру, «цена ниже на 20 %», «продаем в розницу по оптовым ценам». Рекомендуется именно такая форма указания стоимости продукции, особенно если фирма осуществляет деятельность в корпоративной сфере (В2В).
  2. Сроки (время). Обязательным является указание точных сроков, в которые доставляется товар (для каждого наименования). Помните это, разрабатывая конкурентные преимущества компании. Рекомендуем не использовать неточные определения («очень быстрая доставка», «доставим точно в срок»).
  3. Опыт. Ваши сотрудники являются высококвалифицированными и имеют огромный опыт? Проинформируйте об этом свою целевую аудиторию. Потребители охотно будут обращаться к вам, зная, что их проконсультируют по интересующим вопросам.
  4. Особые условия. Ими могут быть эксклюзивные предложения по поставкам (система скидок, удобное расположение компании, обширная складская программа, вручение подарков, начисление бонусов, оплата после получения товара и т. д.).
  5. Авторитет.Фактор авторитета включает различные достижения фирмы, призовые места на выставках и конкурсах, награды, известных поставщиков или клиентов. Благодаря всему этому ваша компания становится более популярной. Очень много значит статус профессионального эксперта. Для его получения необходимо, чтобы ваши специалисты участвовали в различных конференциях и рекламных интервью, были активны в Интернете.
  6. Узкая специализация.Чтобы было понятно, что это за конкурентное преимущество, приведем пример. У человека дорогая машина. Он считает необходимой замену некоторых деталей. Ему нужно решить, обратиться в специализированный салон, обслуживающий авто только такой марки, или можно доверить машину персоналу стандартной автомастерской. Конечно, он остановит свой выбор на профессиональном салоне. Это — компонент уникального торгового предложения (УТП), часто используемый в качестве конкурентного преимущества компании.
  7. Другие фактические преимущества.Такими конкурентными преимуществами компании считается шикарный ассортиментный портфель, наличие патента на технологию, по которой производится товар, а также специального плана по продаже продукции и т. п. Главная задача — выделиться.

Рекомендуемые статьи по данной теме:

Конкурентные преимущества компании на примере различных сфер бизнеса

Какие могут быть конкурентные преимущества у строительных организаций:

  • Наличие собственного проектного подразделения.
  • Штат, укомплектованный только высококвалифицированными специалистами.
  • Наличие объектов, которые уже сданы в эксплуатацию.
  • Абзац с подробным расчетом, доказывающим более низкий уровень цен у компании N.
  • Наличие парка собственной строительной и вспомогательной техники.
  • Оформленные на каждого рабочего все типы страховок, предоставление всему персоналу полного социального пакета, наличие специальных допусков.
  • Предоставление компанией сезонных скидок (зимой цены ниже).
  • Инженерный контроль каждого объекта.
  • Фиксированная стоимость строительства, оговариваемая до начала работ. Гарантии сохранения ее даже при условии ослабления курса рубля.
  • Гарантия на сданные объекты. Не слепое следование модным тенденциям и использование очень дорогих материалов, а осознанный выбор лучших и приемлемых по цене, уже зарекомендовавших себя.
  • Высокая скорость расчета стоимости работ (к примеру, полчаса). Возможно, наличие на сайте онлайн-калькулятора.
  • Полный цикл работ. Когда работы ведет одна компания, клиенты меньше переживают за процесс.

Транспортные компании могут иметь такие конкурентные преимущества:

  • Возврат N % стоимости заказа в случае опоздания на N минут/часов.
  • Бесплатное экспедирование при заказе от … .
  • Отсутствие посредников: вы доверили нам груз, мы сами его и доставим.
  • Оснащенность транспортных средств навигаторами и спутниковыми рациями, делающая возможным отслеживание местонахождения груза в любое время суток.
  • Гарантированная чистота машин, отсутствие неприятных запахов, которые может впитать груз.
  • Бесплатное упаковывание грузов.
  • Хороший парк техники зарубежного производства, малый процент (0,004) поломок от числа всех выездов.
  • Более низкая цена за километр, нежели у конкурентов, возможная благодаря оптовым закупкам топлива.
  • Внушительное количество перевезенных за время существования компании грузов («Водители перевезли N грузов за N лет», либо «Проехали N млн (тыс.) километров»).
  • Даже при отсутствии у вас какого-либо представления об организации грузоперевозок мы не будем наживаться на вас. Наши условия выгодны и одинаковы для всех.

Конкурентные преимущества организаций, осуществляющих деятельность в сфере торговли:

Мы тщательно контролируем качество закупаемых товаров, отказываясь от приобретения второсортной продукции.

  • Мы предоставляем гарантию на товар, обслуживаем его после продажи.
  • Продукция закупается оптом, поэтому мы можем реализовывать ее по низким ценам.
  • Мы постоянно анализируем рынок, чтобы выявить лучшие товары.
  • Мы прислушиваемся к нашим клиентам, стараемся их понять и удовлетворить их потребности.
  • Для проводимых нами маркетинговых мероприятий не характерна агрессия: мы не навязываем свои товары.
  • Наша торговая точка расположена удобно, подъехать к ней не составляет труда, мы оборудовали пандусы и т. д.
  • Регулярно проводятся акции, в рамках которых товары можно приобрести значительно дешевле.
  • Мы советуем лучшее, а не навязываем завалящее и дорогое.
  • Ситуации, когда продукция вам не подходит, нормальны. В таких случаях мы гарантируем возврат полной стоимости товара без долгих разбирательств.
  • У предприятий-производителей свои конкурентные преимущества. Перечислим их:

    • Используемые технологии постоянно совершенствуются, производимый товар высокого качества.
    • Работа по льготной системе налогообложения (низкие тарифы на электроэнергию, дешевое сырье), позволяющая устанавливать невысокие цены на продукцию.
    • Команда высококвалифицированных инженерных специалистов.
    • Возможность наращивания объемов производства без ущерба для качества товаров.
    • Отсутствие наценок по регионам.
    • Продукция более высокого качества по сравнению с прошлым годом.
    • Серьезные клиенты (список).
    • Отсутствие нецелевых издержек, реструктуризация производства, благодаря чему возможно снижение цен на продукцию для конечных потребителей.
    • Прямые продажи (отсутствие посредников).
    • Наличие сотрудников старой закалки, которые могут передать свой богатый опыт молодым специалистам.

    Конкурентные преимущества международных компаний на примере компании Toyota

    1. Высокое качество продукции. Главным конкурентным преимуществом фирмы является авто высшего уровня. В России в 2015 г. было куплено около 120 000 машин марки Tоyota. Определяющую роль этого конкурентного преимущества компании озвучил ее экс-президент Фудзио Тё. Приобретая автомобиль этой компании, человек может быть уверен, что он был произведен с использованием целого набора современных технологических разработок.
    2. Широкий модельный ряд. В салонах Tоyota можно приобрести любую модель автомобиля данной марки: Toyota Corolla (основное преимущество — компактность), Tоyota Avensis (ценится за универсальность и комфортность), Tоyota Prius (новая модель), Tоyota Camry (представлена целая серия авто), Tоyota Verso (семейный формат), Tоyota RAV4 (небольшие внедорожники), Tоyota Land Cruiser 200 и Land Cruiser Prado (популярные современные внедорожники), Tоyota Highlander (полноприводные кроссоверы), Tоyota Hiace (отличаются удобством и компактностью). Это тоже важное конкурентное преимущество: из представленных моделей можно выбрать авто людям с разными предпочтениями и финансовыми возможностями.
    3. Эффективный маркетинг. Отличное конкурентное преимущество компании — сертификация автомобилей с проверками от Toyota Tested. Тем, кто приобрел машину этой марки в России, предоставляется помощь круглые сутки, то есть постоянно работают службы технической поддержки. Существует программа покупки авто Trade-In, позволяющая упростить процесс приобретения машины за счет выгодных предложений от компании.
    4. Клиент на первом месте. Это конкурентное преимущество тоже очень значимо. Компания обеспечила себе его, разработав в 2010 г. программу «Personal & Premium». Она была представлена на международном автомобильном показе в Москве. Программа включает в себя выгодные предложения по приобретению авто в кредит. Сотрудниками организации New Car Buy Survey было установлено, что лояльность наших соотечественников наиболее высока именно к компании Toyota.
    5. Эффективное управление компанией. В чем заключается это конкурентное преимущество фирмы? Она разработала ERP-программу, позволяющую с высокой эффективностью осуществлять контроль всех действий по продажам авто марки Toyota в России в режиме онлайн. Год разработки этой программы — 2003. Это уникальное конкурентное преимущество компании, поскольку данная программа сочетается с рыночной ситуацией, с различными особенностями ведения бизнеса в России, с ее действующим законодательством. Есть у Toyota еще одно конкурентное преимущество — наличие целостной корпоративной структуры, созданной с целью помочь компании и ее партнерам быстро оперировать сведениями о наличии определенных моделей машин в салонах, на складах и т. д. Кроме того, в Microsoft Dynamics AX хранятся все документы по проведенным с авто операциям.

    Какие конкурентные преимущества компании называются «искусственными»

    Искусственные конкурентные преимущества могут быть использованы компанией в отсутствие особых предложений, для того чтобы рассказать о себе.

    В каких случаях это нужно:

    • Отстройка конкурирующих с фирмой компаний аналогична (то есть они имеют такие же конкурентные преимущества).
    • Компанию нельзя отнести ни к малому, ни к крупному бизнесу (то есть ее ассортиментный портфель не очень большой, отсутствует узкая направленность, а стоимость товаров стандартная).
    • Компания только начинает развиваться, еще не наработала базу клиентов, не очень популярна среди потребителей и не имеет особых конкурентных преимуществ. В основном так бывает, когда люди не хотят больше работать на кого-то, увольняются и открывают свой бизнес.

    В этом случае требуется разработка искусственных конкурентных преимуществ компании, таких как:

    Добавочная ценность. Например, организация реализует компьютеры, при этом не может составить конкуренцию по ценовой политике. Тогда есть возможность использования такого конкурентного преимущества компании: установка на компьютеры операционной системы и стандартного программного обеспечения позволит продавать технику несколько дороже. Это и есть добавочная ценность, включающая в себя также различные акции и бонусные программы.

    Личностная отстройка. Компании целесообразно иметь такое конкурентное преимущество, если конкуренты прикрываются стандартными клише. Личностная отстройка заключается в демонстрации лица организации и применении WHY-формулы. Это конкурентное преимущество эффективно работает в любой сфере деятельности.

    Ответственность. Отличается действенностью. Отличным является сочетание ответственности с личностной отстройкой. Потребители охотнее будут приобретать товары/услуги, зная, что производитель ручается за их качество и безопасность.

    Гарантии. Есть два вида гарантий: на обстоятельства (например, гарантия ответственности — предоставление товара бесплатно в случае невыдачи кассиром чека) и на товар/услугу (например, возможность возврата или обмена товара в течение определенного времени после покупки).

    Отзывы. Если они от реальных клиентов. Потенциальным потребителям важен статус людей, оставляющих отзывы о вашей компании. Преимущество отлично работает, если отклики представлены на специальном бланке, на котором есть заверенная подпись человека.

    Демонстрация. Одно из основных конкурентных преимуществ фирмы. Если же таковых у нее нет либо они неочевидны, то можно создать презентацию своего продукта с иллюстрациями. Организациям сферы услуг рекомендуется делать презентации в формате видео. Главное — грамотно акцентировать внимание на свойствах товара.

    Кейсы. Не исключается отсутствие кейсов, особенно у новых компаний. В таком случае возможна разработка искусственных кейсов. Суть их состоит в оказании услуг самим себе, потенциальным клиентам либо существующим на основе взаимозачета. Так вы получите кейс, демонстрирующий уровень профессионализма вашей фирмы.

    Уникальное торговое предложение. Мы уже говорили о нем выше. Смысл этого конкурентного преимущества в том, что компания оперирует какой-либо деталью либо предоставляет сведения, обособляющие ее от конкурентов. Уникальные торговые предложения есть у фирмы «Practicum Group», проводящей различные тренинги. Это конкурентное преимущество отличается эффективностью.

    Топ-5 статей, которые будут полезны каждому руководителю:

    Как найти и правильно описать главные конкурентные преимущества компании

    У всех предприятий свои преимущества. Даже если они ничем не выделяются — ни ассортиментом, ни ценами. Даже если вы считаете, что ваша компания совершенно посредственная, нужно обязательно разобраться с ее преимуществами. Проще всего это сделать, опросив ваших клиентов. Причем их ответы могут быть неожиданными и удивительными для вас.

    Кто-то объяснит сотрудничество с вами близостью расположения (в географическом плане). Кто-то доверяет вам, кому-то просто нравится ваша компания. Сбор и детальный анализ этих сведений поможет вам увеличить ваш доход.

    Но на этом поиск ваших преимуществ не заканчивается. Напишите на листе бумаги, какие у вашей фирмы есть сильные и слабые стороны. При этом старайтесь быть объективны. То есть обозначьте, что вы имеете, а чего у вас пока нет. Не пишите абстрактно, а конкретизируйте свои мысли.

    Приведем несколько примеров:

    Абстракция

    Конкретика

    На нас можно надеяться

    Мы гарантируем надежность и безопасность: сумма страховки груза составляет 10 млн руб.

    У нас высокий уровень профессионализма

    За 10 лет работы мы реализовали 300 проектов и набрались опыта, поэтому нам по силам решение задач, за которые не берутся другие.

    Качество товаров высокое

    Технические параметры наших изделий в 2 раза превосходят установленные нормативной документацией.

    Гарантируем отсутствие брифа. Общаемся вживую, детально изучая нюансы бизнеса.

    Сервис на высоте

    Наша поддержка работает ежедневно 24 часа в сутки. На решение любого вопроса уходит не более 15 минут.

    Продукция стоит на 10 % дешевле, чем у конкурентов, поскольку мы сами производим для нее сырье.

    Упоминать, к примеру, на сайте, нужно не обо всех своих конкурентных преимуществах. Задача данного этапа — найти наибольшее количество сильных и слабых сторон предприятия. Это важная отправная точка.

    Затем проанализируйте свои слабые места и придумайте, как их можно обыграть, чтобы они стали вашими преимуществами. Формула для этого используется несложная:

    Да, мы имеем «недостаток», но зато это «преимущество».

    Приводим примеры:

    Недостаток

    Превращение в преимущество

    Офис далеко от центра

    Это так, но зато склад находится здесь же. И есть возможность сразу посмотреть продукцию. Припарковаться у нас легко может даже грузовой автомобиль.

    Более высокая стоимость товаров, нежели у конкурентов

    Она обусловлена богатой комплектацией. При покупке ПК наши специалисты установят вам операционную систему и базовое ПО. Кроме того, вы получите подарок.

    Большие сроки доставки

    Да, но мы поставляем не только типовые детали, но и редкие, по индивидуальному заказу.

    Компания — новичок на рынке, у нее мало опыта

    Да, но зато мы мобильны, работаем оперативно, проявляем гибкость. У нас нет бюрократических проволочек (раскройте эти нюансы предметно).

    Это так, но мы специализируемся на бренде. И потому глубоко знаем его. Соответственно, наши консультации полезнее и качественнее.

    Идея понятна. Так вы можете получить конкурентные преимущества сразу нескольких видов:

    • Естественные (фактические данные, которыми вы обладаете и которые обеспечивают отстройку вас от конкурентов).
    • Искусственные (усилители, также отстраивающие вас от конкурентов, — гарантии, индивидуальный подход и т. д.).
    • «Перевертыши» — это ваши слабые стороны, превращенные в преимущества. Это дополнение первых двух пунктов.

    Теперь вам нужно выстроить выявленные конкурентные преимущества компании в таком порядке, чтобы внизу списка были наименее значимые для потребителей, а затем отредактировать перечень. Его должна отличать краткость, доступность и понятность.

    Анализ конкурентных преимуществ компании и их оценка

    Примерно 90 % бизнесменов не проводят анализ своих конкурентов, а ведь на его основе возможна разработка конкурентных преимуществ компании. Имеет место лишь обмен новыми технологиями, то есть предприятия заимствуют идеи конкурентов. Неважно, чьей была инновационная идея, все равно ее станут использовать другие.

    Таким образом свет увидел следующие клише:

    • Высококвалифицированный специалист.
    • Личностный подход.
    • Высочайшее качество.
    • Конкурентоспособная стоимость.
    • Первоклассное обслуживание.

    Есть и другие, и любое из них фактически нельзя назвать конкурентным преимуществом компании, поскольку ни одна организация не скажет, что выпускает некачественный товар, а ее штат укомплектован неопытными специалистами.

    Однако есть и другой взгляд на это. Если предприятия имеют мало конкурентных преимуществ, то новичкам будет легче развиваться, привлекать потенциальных клиентов. Аудитория при этом получает более широкий выбор.

    Поэтому для обеспечения потребителям выгодных условий покупки и положительных эмоций от нее нужна грамотная проработка конкурентных преимуществ в стратегии компании. В первую очередь клиент должен быть доволен не товаром, а фирмой.

    Насколько конкурентные преимущества компании успешны, можно понять, оценив в полной мере плюсы и минусы положения предприятия в конкурентной борьбе и сопоставив результаты оценки с данными конкурентов. Для проведения анализа можно использовать способ показательной оценки КФУ.

    Если с умом подойти к разработке плана действий, то возможно превращение слабых сторон конкурентов в ваши конкурентные преимущества.

    Что следует анализировать:

    1. Устойчиво ли предприятие в защите своего положения при изменении рыночной ситуации в сфере отраслей его деятельности, в условиях жесткой конкуренции, при наличии сильных конкурентных преимуществ у других фирм?
    2. Есть ли у фирмы эффективные конкурентные преимущества? Или их недостаточно? Или вовсе нет?
    3. Возможно ли достичь успеха в конкурентной борьбе, если следовать имеющемуся плану действий (какое у компании положение в системе конкурентной борьбы)?
    4. Насколько компания устойчива в настоящее время?

    Проанализировать деятельность конкурентов можно, используя метод взвешенных или невзвешенных оценок. В первом случае нужно умножать оценки компании по конкретному показателю конкурентных возможностей (от 1 до 10) на их вес. Во втором случае предполагается одинаковая значимость всех факторов эффективности. Реализация конкурентных преимуществ предприятия наиболее действенна в случае, если оно имеет самые высокие оценки.

    Задача специалистов на последней стадии — выявление стратегических ошибок, отрицательно влияющих на формирование конкурентных преимуществ компании. Чтобы программа была результативной, нужно описать в ней способы разрешения любой сложной ситуации.

    То есть на этом этапе нужно создать единый перечень проблем, которые необходимо срочно решить, чтобы сформировать конкурентные преимущества компании и ее стратегию. Этот перечень разрабатывается на основании результатов оценки деятельности организации, рыночной ситуации и положения конкурентов.

    Для выявления имеющихся проблем нужно ответить на следующие вопросы:

    В каких ситуациях действующая программа не защитит компанию от проблем — как внутренних, так и внешних?

    Какой уровень защиты от действий, предпринимаемых в настоящее время конкурентами, обеспечивает принятая стратегия?

    Имеет ли место поддержка действующей программой конкурентных преимуществ, сочетаются ли они с ней?

    Можно ли считать принятую программу эффективной, особенно с учетом воздействия движущих сил?

    Как можно утратить конкурентные преимущества компании

    У любого конкурентного преимущества ресурс ограничен, поэтому позиции компании на рынке зависят от того, сколько у нее конкурентных преимуществ, насколько они значимы (доступны конкурентам) и какова длительность жизненного цикла конкурентного преимущества. Чем больше преимуществ, отличающихся уникальностью и труднодоступных для воспроизведения, а также чем дольше длится их жизненный цикл, тем больше прочность стратегических позиций компании.

    Факторы внешней среды могут изменяться, что влияет на конкурентные преимущества компании и может привести к их уменьшению или даже исчезновению.

    Причины утраты конкурентных преимуществ:

    • Ухудшение факторных условий (увеличение издержек, снижение уровня образования и квалификации персонала и др.).
    • Снижение инвестиционной привлекательности и инновационного потенциала (оно неизбежно, если откладывать организационные изменения, боясь сокращения дохода и не желая инвестировать в будущее).
    • Снижение способности адаптироваться (бюрократизация, работа на морально устаревшем оборудовании, слишком долгая разработка новых продуктов).
    • Ослабление конкурентной борьбы (из-за укрепления позиций монополистов, введения государством высоких пошлин на импортируемую продукцию).
    • Низкий уровень доходов большей части населения, в результате чего требования людей к качеству и ассортименту товаров оказываются снижены.

    Бренд как конкурентное преимущество компании

    Если грамотно использовать торговую марку компании (бренд), то можно увеличить прибыль и продажи, расширить ассортимент, проинформировать потребителей об эксклюзивных характеристиках продукции, удержаться в данной сфере деятельности, внедрить эффективные методы развития. Поэтому бренд — конкурентное преимущество компании.

    Если руководитель не осознает этого, то он не сможет вывести свою компанию в лидеры. Но торговая марка — очень дорогое конкурентное преимущество. Чтобы реализовать его, нужно иметь специальные навыки управления и опыт работы с брендом, знать, как можно позиционировать фирму.

    Торговая марка разрабатывается в несколько этапов:

    Этап 1. Целеполагание:

    • формулируются цели и задачи компании (этот этап проходят при формировании всех конкурентных преимуществ);
    • устанавливается, насколько торговая марка значима в рамках фирмы;
    • устанавливается положение бренда (параметры, долгосрочность, конкурентные преимущества компании);
    • определяются измеряемые критерии бренда (KPI).

    Этап 2. Планирование разработки:

    • оцениваются имеющиеся ресурсы (единый этап для процесса формирования любого конкурентного преимущества);
    • утверждаются заказчики и исполнители;
    • определяются сроки разработки;
    • определяются дополнительные цели или препятствия.

    Этап 3. Оценка нынешнего положения торговой марки (для уже существующих торговых марок):

    • насколько она популярна среди потребителей;
    • знают ли о ней потенциальные покупатели;
    • расположены ли к бренду потенциальные клиенты;
    • каков уровень лояльности к торговой марке.

    Этап 4. Оценка положения дел на рынке:

    • оцениваются конкуренты (первый этап формирования любого конкурентного преимущества компании);
    • оцениваются потенциальные клиенты (на основе изучения их предпочтений и потребностей);
    • оценивается рынок сбыта (предложение, спрос, развитие).

    Этап 5. Формулировка сути торговой марки:

    • определяется цель, положение и польза бренда для потенциальных клиентов;
    • выявляется эксклюзивность марки (конкурентные преимущества, ценность, особенности);
    • разрабатывается атрибутика бренда (составные части, внешний вид, главная идея).

    Этап 6. Планирование управления торговой маркой:

    • разрабатываются маркетинговые элементы, разъясняется процесс управления брендом (фиксируется в брендбуке);
    • назначаются ответственные за продвижение бренда.

    Этап 7. Внедрение и повышение популярности торговой марки (этот этап определяет, будут ли успешными конкурентные преимущества компании в плане продвижения торговой марки):

    • составляется медиаплан;
    • изготавливаются и распространяются рекламные материалы;
    • разрабатываются многофункциональные программы лояльности.

    Этап 8. Анализ эффективности торговой марки и проведённой работы:

    • оцениваются количественные параметры бренда (KPI), установленные на первом этапе;
    • реальные результаты сравниваются с запланированными;
    • корректируется стратегия.

    6 распространенных ошибок при формировании конкурентных преимуществ компаний

    1. Неконкретность.

    Использование маркетинговых клише и избитых фраз, соблюдение общепринятых правил, отсутствие конкретного ориентирования на определенные товары.

    Не используйте такие заезженные формулировки:

    — «Наш контент уникален».

    — «У нас самое высокое качество товаров».

    — «Только у нас огромный выбор товаров».

    Предложение своей аудитории ТАКИХ конкурентных преимуществ означает проявление неуважения к ней. Не надейтесь, что ваши конкуренты по-другому будут представлять свои преимущества, назовут свой товар обычным, признают средний уровень его качества и заявят о недостаточно большом ассортименте.

    Анонимность.

    Анонимное заявление предполагает невозможность определить его автора и понять, на каких основаниях оно сделано. Например: «Мы продаем самые качественные товары в городе». Чье это утверждение и где его доказательства?

    Бездоказательность.

    Помните, что ваша голословность и отсутствие конкретных фактов являются для покупателей причиной не доверять вам. В таком случае избежать потери клиента можно, только если он лояльно относится к товару, бренду, производителю, магазину и т. д.

    Невозможность проверки.

    То есть утверждения консультанта/менеджера по продажам невозможно проверить в настоящий момент либо они не поддаются проверке в принципе. К примеру: «Наша фирма — единственная…».

    Отсутствие сравнения.

    Использование в качестве доказательств конкретных фактов, значений показателей, но без сравнения. А преимущество — это нечто лучшее по сравнению с чем-либо. К примеру: «Сырьем для нашей продукции служат экологически чистые материалы».

    У любого конкурентного преимущества есть и плюсы, и минусы. Это зависит от того, с какой стороны его рассматривать. Оно не будет эффективным, если четко не определено, на кого оно рассчитано. К примеру: «У наших колонок стильный дизайн. Рекомендуем обратить на них внимание. Эта серия отличается большей изысканностью, нежели аналогичная ей, выпускаемая фирмой Х». Хоть товар и сравнивается с другими аналогами, однако адресность отсутствует.

    Конкурентные преимущества компании

    Из этой статьи вы узнаете:

    • Что собой представляют конкурентные преимущества компании
    • Какие есть типы конкурентных преимуществ компании
    • Какие конкурентные преимущества компании являются основными
    • Как происходит формирование и оценка конкурентных преимуществ компании
    • Как конкурентные преимущества использовать для повышения продаж

    С течением времени человечество достигает новых высот, получая всё новые знания. Это касается и бизнеса. Каждая фирма ведёт «охоту» за самые прибыльные маркетинговые решения, пытаясь выстраивать дела по-другому и демонстрировать свою продукцию в лучшем свете. Все предприятия рано или поздно сталкиваются с конкурентной борьбой, и потому конкурентные преимущества компании играют важную роль на рынке, которые помогают потребителю определиться с выбором продукта.

    Что собой представляют конкурентные преимущества компании

    Конкурентные преимущества компании – это те характеристики, свойства марки или товара, которые создают для фирмы определённое превосходство над прямыми конкурентами. Развитие экономической сферы невозможно без конкурентных преимуществ. Они являются частью корпоративного стиля фирмы, а также обеспечивают ей защиту от атак конкурентов.
    Устойчивое конкурентное преимущество компании – это разработка прибыльного плана развития фирмы, с помощью которого реализуются самые перспективные её возможности. Такой план не должен использоваться ни настоящими, ни предполагаемыми конкурентными компаниями, а результаты осуществления плана не должны быть ими переняты.
    Развитие конкурентных преимуществ компании основывается на её целях и задачах, которые достигаются в соответствии с положением фирмы на рынке товаров и услуг, а также с уровнем успешности их реализации. Реформация системы функционирования должна создать базис для эффективной разработки факторов конкурентных преимуществ компании, а также создать крепкую взаимосвязь между этим процессом и существующими условиями рынка.

    Какие различают виды конкурентных преимуществ компании

    Какие конкурентные преимущества компании можно выделить? Существует два типа конкурентных преимуществ:

    1. Искусственные конкурентные преимущества: индивидуальный подход, рекламные кампании, гарантия и так далее.
    2. Естественные конкурентные преимущества компании: стоимость продукции, покупатели, грамотное руководство и так далее.

    Занимательный факт: если фирма не стремится выйти вперёд на рынке товаров и услуг, относя себя к ряду подобных предприятий, она так или иначе располагает естественными конкурентными преимуществами. К тому же, она имеет все возможности разработать искусственные конкурентные преимущества компании, затратив на это определённое время и усилия. Вот тут-то и необходимы все знания о конкурентах, так как их деятельность нужно проанализировать в первую очередь.

    Для чего нужен анализ конкурентного преимущества компании

    Интересное замечание по поводу Рунета: как правило, около 90% предпринимателей не анализируют своих конкурентов, а также не разрабатывают с помощью этого анализа конкурентных преимуществ. Происходит лишь обмен какими-то инновациями, то есть фирмы перенимают идеи конкурентов. Не имеет значения, кто первый придумал что-то новое, это всё равно «заберут». Именно так в свет вышли подобные клише:

    • Высококвалифицированный специалист;
    • Личностный подход;
    • Высочайшее качество;
    • Конкурентоспособная стоимость;
    • Первоклассное обслуживание.

    И прочие, которые фактически не представляют собой конкурентные преимущества компании, так как никакое уважающее себя предприятие не заявит, что его продукция низкого качества, а персонал – новички.

    Как ни странно, на это можно посмотреть и с другой стороны. Если конкурентные преимущества компаний минимальны, то начинающим фирмам легче развиваться, то есть собирать своих потенциальных потребителей, которые получают более широкий выбор.

    Например, есть магазин бытовой техники, где предоставляется новое условие покупки – беспроцентная рассрочка. Вся рекламная кампания магазина пестрит новостью о появлении этой услуги. Потенциальный покупатель находит, к примеру, сайт магазин, видит новую услугу, но выбирать технику отправляется в другой с той же услугой и более дешёвыми товарами. В итоге подобное конкурентное «преимущество» ведёт к тому, что фирма теряет потребителей, которые лучше купят более дешёвый товар, чем возьмут его в рассрочку.

    Поэтому необходимо грамотно проработать стратегические конкурентные преимущества, которые обеспечат клиентам выгодную покупку и положительные эмоции. Удовлетворение покупателя должно исходить от предприятия, а не от товара.

    Каковы источники конкурентного преимущества компании

    Есть довольно устоявшаяся структура конкурентных преимуществ компании. В свое время Майкл Портер выявил три главных источника для разработки конкурентных преимуществ компании: дифференциация, издержки и фокус. Теперь более детально о каждом из них:

    • Дифференциация

    Реализация данной стратегии конкурентных преимуществ компании основывается на более эффективном предоставлении услуг клиентам фирмы, а также демонстрации продукции предприятия в лучшем свете.

    Реализация данной стратегии основывается на следующих конкурентных преимуществах компании: минимальные затраты на сотрудников, автоматизированность производства, минимальные затраты на масштаб, возможность применить ограниченные ресурсы, а также использование запатентованных технологий, которые уменьшают затраты на производство продукции.

    Данная стратегия базируется на тех же источниках, что и две предыдущих, но принятое конкурентное преимущество компании охватывает потребности узкого круга покупателей. Клиенты, не входящие в эту группу, либо недовольны подобным конкурентным преимуществам компании, либо на них оно никак не влияет.

    Рекомендуемые к прочтению статьи:

    Основные (естественные) конкурентные преимущества компании

    Естественными конкурентными преимуществами компании обладает каждая фирма. Но далеко не все предприятия их освещают. Это группа компаний, конкурентные преимущества которых либо, как они считают, очевидны либо замаскированы под общепринятые клише. Итак, основными конкурентными преимуществами компании являются:

    1. Цена. Как ни крути, одно из главных преимуществ любой компании. Если цены на товары или услуги фирмы ниже, чем конкурентные, как правило, этот ценовой разрыв указывается сразу. Например, «цены на 15% ниже» или «предлагаем розничные товары по оптовой цене». Очень важно указывать цены именно так, особенно если предприятие ведёт деятельность в корпоративной сфере (В2В).
    2. Сроки (время). Обязательно стоит указывать точные сроки доставки продукции для каждого его вида. Это очень важный момент при разработке конкурентных преимуществ компании. Здесь стоит избегать неточных определений в сроках («доставим быстро», «доставим точно в срок»).
    3. Опыт. Когда персонал вашей фирмы – это профессионалы своего дела, знающие все «подводные камни» ведения дел, то донесите это до потребителей. Им нравится сотрудничать со специалистами, к которым можно обратиться по всем интересующим вопросам.
    4. Особые условия. В них может входить следующее: эксклюзивные предложения по поставкам (система скидок, удобное расположение фирмы, обширная складская программа, прилагающиеся подарки, оплата после доставки и так далее).
    5. Авторитет. К фактору авторитета относятся: различные достижения компании, призовые места на выставках, конкурсах и других мероприятиях, награды, известные поставщики или покупатели. Всё это повышает популярность вашей фирмы. Очень значимый элемент – статус профессионального эксперта, который предполагает участие ваших работников на различных конференциях, в рекламных интервью, в сети Интернет.
    6. Узкая специализация. Данный тип конкурентного преимущества лучше всего объяснить на примере. Владелец дорогого авто желает заменить некоторые детали в своей машине и перед ним встаёт выбор: обратиться в специализированный салон, который обслуживает только автомобили его марки, или же в стандартную автомастерскую. Безусловно, он выберет профессиональный салон. Это представляет собой компонент уникального торгового предложения (УТП), который часто используют в качестве конкурентного преимущества компании.
    7. Другие фактические преимущества. К подобным конкурентным преимуществам компании можно отнести: более широкий ассортимент продукции, запатентованная технология изготовления, принятие специального плана по реализации товаров и так далее. Главное здесь – выделяться.

    Искусственные конкурентные преимущества компании

    Искусственные конкурентные преимущества способны помочь фирме рассказать о себе, если она не имеет особых предложений. Это может пригодиться, когда:

    1. Фирма имеет схожую с конкурентами отстройку (конкурентные преимущества компаний в конкретной сфере деятельности одинаковы).
    2. Фирма находится между крупными и мелкими предприятиями (не располагает большим ассортиментов товаров, не имеет узкой направленности и реализует продукцию по стандартной цене).
    3. Фирма находится на начальном этапе развития, не имея особых конкурентных преимуществ, клиентской базы и популярности среди потребителей. Зачастую это происходит, когда специалисты решают уйти с рабочего места и создать своё предприятие.

    В таких случаях необходимо разработать искусственные конкурентные преимущества, которые представляют собой:

    1. Добавочная ценность. К примеру, фирма занимается продажей компьютеров, не имея возможности вести ценовую конкурентную борьбу. В таком случае можно использовать следующее конкурентное преимущество компаний: установить на ПК операционную систему и необходимые стандартные программы, а затем немного повысить стоимость на технику. Это и есть добавочная ценность, в которую также включены всякие акции и бонусные предложения.
    2. Личностная отстройка. Это конкурентное преимущество компании отлично действует, если конкуренты прикрываются стандартными клише. Её смысл состоит в том, чтобы продемонстрировать лицо фирмы и применить WHY-формулу. Имеет успех в каждой сфере деятельности.
    3. Ответственность. Довольно действенное конкурентное преимущество компании. Оно прекрасно сочетается с личностной отстройкой. Человеку нравится иметь дело с людьми, которые могут поручиться за свою продукцию или услуги.
    4. Гарантии. Как правило, гарантии бывают двух видов: на обстоятельства (к примеру, гарантия ответственности – «если вам не выдали чек, мы оплатим вашу покупку») и на продукт или услугу (к примеру, возможность для потребителя вернуть или обменять товар в срок до одного месяца).
    5. Отзывы. Если они, конечно, не заказанные. Для потенциальных потребителей важен статус человека, отзывающегося о вашей фирме. Данное преимущество отлично работает, когда отзывы представлены на специальном бланке с заверенной подписью человека.
    6. Демонстрация. Является одним из главных конкурентных преимуществ компании. Если же у фирмы не имеется преимуществ, или они не очевидны, то она может сделать иллюстрированную презентацию своего продукта. Если же компания трудится в сфере услуг, то можно сделать видео-презентацию. Главное здесь – грамотно сделать акцент на свойствах продукции.
    7. Кейсы. Но кейсов может и не быть, особенно у фирм-новичков. В таком случае можно разработать искусственные кейсы, суть которых заключается в предоставлении услуг либо самим себе, либо потенциальному покупателю, либо существующему клиенту на основе взаимозачёта. Тогда вы получите кейс, который покажет уровень профессионализма вашей компании.
    8. Уникальное торговое предложение. О нём уже упоминалось в этой статье. Смысл УТП заключается в том, что фирма оперирует определённой деталью, либо предоставляет данные, которые обособляют её от конкурентов. Этим конкурентным преимуществом компании эффективно пользуется фирма «Practicum Group», которая предлагает тренинговые программы.

    Персонал как конкурентное преимущество компании

    К сожалению, сегодня далеко не каждое руководство видит в персонале отличное конкурентное преимущество компании. Основываясь на разработанных стратегиях и целях, фирмы приходят к необходимости построения, развития и укрепления нужных им личностных качеств сотрудников. Но в то же время компании и приходят к необходимости применения определённой комбинации разработанных стратегий (это касается и внутреннего управления).
    Основываясь на этом, нужно обратить внимание на пару важных моментов: определить и развивать качества персонала, создавая конкурентное преимущество компании, и разъяснить полезность инвестиций в этот ресурс.
    Если цель руководства – создать конкурентное преимущество компании в лице персонала, то тут очень важны работа над личностными характеристиками сотрудников, а также понятие сути и результативности аспектов, которые выявляются в командном труде (эмерджентность и синергия).
    Процесс становления коллектива как конкурентного преимущества компании не обходится без разрешения некоторых моментов, которые должно учесть руководство фирмы:

    1. Грамотная организация деятельности сотрудников.
    2. Заинтересованность сотрудников в успешном достижении поставленных задач.
    3. Формирование у коллектива желания активно участвовать в процессе получения высоких результатов.
    4. Поддержка необходимых компании личностных качеств сотрудников.
    5. Развитие приверженности компании.

    Стоит обратить внимание и на суть предложенных аспектов, формирующих конкурентное преимущество компании в лице её персонала.
    Не мало известных крупных организаций выигрывают в конкурентной борьбе именно благодаря результативному применению персонала как конкурентного преимущества компании, а также благодаря постепенному повышению уровня заинтересованности сотрудников в достижении поставленных задач. Главными критериями успеха в процессе использования всех возможных ресурсов являются: желание сотрудников оставаться частью фирмы и работать на её благо, преданность персонала своей фирме, уверенность персонала в успехе и разделение им принципов и ценностей своей компании.
    Она характеризуется следующими элементами:

    • Идентификация. Предполагает у сотрудников наличие чувства гордости за свою фирму, а также фактор присвоения целей (когда персонал принимает задачи фирмы за свои собственные).
    • Вовлечённость. Предполагает стремление сотрудников вкладывать собственные силы, активно участвовать в достижении высокого результата.
    • Лояльность. Предполагает психологическую привязанность к фирме, стремление продолжать трудиться на её благо.

    Эти критерии крайне важны в формировании конкурентного преимущества компании в лице персонала.
    Степень преданности сотрудников тесно связана с уровнем реакции персонала на внешнее или внутреннее стимулирование.
    При разработке конкурентного преимущества компании в лице персонала стоит отметить некоторые аспекты, выявляющие преданность сотрудников:

    • Преданные сотрудники стремятся повышать свою квалификацию.
    • Преданные сотрудники опираются на свои взгляды, не подвергаясь манипуляциям или другим негативным воздействиям.
    • Преданные сотрудники пытаются достигнуть максимального успеха.
    • Преданные сотрудники способны принимать во внимание интересы всех членов коллектива, видеть что-то за границами поставленной цели.
    • Преданные сотрудники всегда открыты для чего-то нового.
    • Преданные сотрудники обладают более высокой степенью уважения не только к себе, но и к другим людям.

    Преданность – это многогранное понятие. В нём содержатся и этика коллектива, и степень его мотивации, и принципы его деятельности, и степень удовлетворения работой. Вот почему конкурентное преимущество в лице персонала является одним из самых действенных. Эта преданность отражается во взаимоотношениях сотрудников со всеми, кто их окружает в трудовой сфере.

    Когда руководство хочет создать конкурентное преимущество в лице персонала, то появляется задача сформировать преданность у сотрудников. Предпосылки для формирования делятся на два типа: личностные особенности сотрудников и условия трудовой деятельности.
    Конкурентные преимущества компании в лице персонала формируются с помощью следующих личностных особенностей работников:

    • Причины выбора данной сферы деятельности.
    • Мотивирование работы и трудовые принципы.
    • Образованность.
    • Возраст.
    • Семейное положение.
    • Существующая этика труда.
    • Удобство территориального расположения компании.

    Конкурентные преимущества компании в лице персонала формируются с помощью следующих условий трудовой деятельности:

    • Уровень заинтересованности сотрудников в достижении максимального успеха фирмы.
    • Уровень осведомлённости работников.
    • Степень стрессового состояния сотрудников.
    • Степень удовлетворения важных потребностей сотрудников (заработная плата, условия работы, возможность проявить свой творческий потенциал и так далее).

    Но необходимо учесть и зависимость преданности от личностных особенностей персонала и атмосферы в самих компаниях. И потому, если руководство задалось целью создать конкурентное преимущество компании в лице персонала, сперва ему нужно проанализировать то, насколько в данной фирме обострены проблемы, способные негативным образом отразиться на преданности сотрудников.

    Бренд как конкурентное преимущество компании

    Сегодня, чтобы бороться с конкурентами, компании включают дополнительные услуги в перечень основных, внедряют новые методы ведения дел, ставят в приоритет и персонал, и каждого потребителя. Конкурентные преимущества компании вытекают из анализа рынка, разработки плана его освоения, получения важной информации. Фирмам в процессе конкурентной борьбы и постоянных изменений необходимо работать и с внутренним управлением организации, и с разработкой стратегии, обеспечивающей крепкую позицию стабильной конкурентоспособности и позволяющей следить за меняющейся ситуацией на рынке. Сегодня для поддержания конкурентоспособности фирмам важно освоить современные принципы управления и производства продукции, которые позволят создать компании конкурентные преимущества.

    Торговая марка (бренд) компании при грамотном использовании может повысить её доход, увеличить количество продаж, пополнить существующий ассортимент, осведомить покупателя об эксклюзивных преимуществах товара или услуги, удержаться в данной сфере деятельности, а также внедрить эффективные методы развития. Вот почему бренд может служить конкурентным преимуществом компании. Руководство, не принявшее во внимание этот фактор, никогда не увидит свою организацию в числе лидеров. Но торговая марка – это довольно дорогостоящий вариант конкурентного преимущества компании, для реализации которого необходимы специальные навыки управления, знание методов позиционирования фирмы, опыт работы с брендом. Существует несколько этапов разработки торговой марки, связанных именно с темой его взаимосвязи с конкурентной борьбой:

    1. Целеполагание:
      • Формулировка целей и задач фирмы (начальный этап для формирования любых конкурентных преимуществ компании).
      • Установление значимости торговой марки в рамках компании.
      • Установление необходимого положения торговой марки (характеристик, долгосрочности, конкурентных преимуществ компании).
      • Установление измеряемых критериев торговой марки (KPI).
    1. Планировка разработки:
      • Оценка существующих ресурсов (начальный этап для формирования любых конкурентных преимуществ компании).
      • Утверждение заказчиков и всех исполняющих.
      • Утверждение сроков разработки.
      • Определение дополнительных целей или препятствующих аспектов.
    1. Оценка существующего положения торговой марки (относится к уже имевшимся торговым маркам):
      • Популярность торговой марки среди клиентов.
      • Осведомлённость о торговой марке потенциальных клиентов.
      • Расположенность к торговой марке у потенциальных клиентов.
      • Степень лояльности к торговой марке.
    1. Оценка положения дел на рынке:
      • Оценка конкурентов (начальный этап для формирования любых конкурентных преимуществ компании).
      • Оценка потенциального потребителя (критерием выступают предпочтения и потребности).
      • Оценка рынка сбыта (предложение, спрос, развитие).
    1. Формулировка сути торговой марки:
      • Цель, положение и польза торговой марки для потенциальных клиентов.
      • Эксклюзивность (конкурентные преимущества для компании, ценность, характерные особенности).
      • Атрибутика торговой марки (составные части, внешний вид, главная идея).
    1. Планирование управления торговой маркой:
      • Работа по разработке маркетинговых элементов и разъяснение процесса управления торговой маркой (заносится в бренд-бук организации).
      • Назначение сотрудников, несущих ответственность за продвижение торговой марки.
    1. Внедрение и повышение популярности торговой марки (именно от этого этапа зависит успех конкурентных преимуществ компании в плане продвижения бренда):
      • Разработка медиаплана.
      • Заказ рекламных материалов.
      • Распространение рекламных материалов.
      • Многофункциональные программы лояльности.
    1. Анализ эффективности торговой марки и проведённой работы:
      • Оценка количественных характеристик торговой марки (KPI), установленных на первом этапе.
      • Сопоставление полученных результатов с запланированными.
      • Внесение поправок в стратегию.

    Необходимым критерием эффективного внедрения торговой марки как конкурентного преимущества компании выступает следование единому корпоративному стилю, который представляет собой наглядную и смысловую целостность образа компании. Компонентами корпоративного стиля выступают: название товара, торговая марка, товарный знак, девиз, фирменная цветовая гамма, униформа сотрудников и другие элементы интеллектуальной собственности фирмы. Корпоративный стиль – это совокупность устных, цветовых, наглядных, индивидуально разработанных констант (компонентов), которые гарантируют компании визуальную и смысловую целостность продукции компании, её информационных ресурсов, а также её общей структуры. Корпоративный стиль тоже может выступать конкурентным преимуществом компании. Его существование говорит о том, что руководитель фирмы нацелен произвести хорошее впечатление на клиентов. Основная цель брендинга – вызвать у клиента позитивные ощущения, которые он испытывал при покупке продукции этого предприятия. Если иные компоненты маркетинга находятся на высоте, то корпоративный стиль способен создать некоторые конкурентные преимущества для компании (именно в рамках темы возможностей для конкурентной борьбы):

    • Позитивно отражается на эстетическом положении и визуальном восприятии компании;
    • Усиливает эффективность коллективного труда, может сплотить персонал, повышает заинтересованность сотрудников и ощущение их необходимости для организации (конкурентное преимущество компании в лице персонала);
    • Способствует достижению целостности в рекламной кампании и иных маркетинговых связей организации;
    • Уменьшает затраты на разработку коммуникаций;
    • Повышает результативность рекламных проектов;
    • Уменьшает затраты на реализацию новой продукции;
    • Облегчает клиентам задачу ориентировки в информационных потоках, позволяет точно и быстро найти продукцию компании.

    Ассоциация торговой марки состоит из четырёх элементов, которые также важно учесть при разработке конкурентных преимуществ компании:

    1. Неосязаемые критерии. Сюда входит всё, что имеет дело с информацией о торговой марке: её идея, степень популярности и отличительные черты.
    2. Осязаемые критерии. Здесь очень важную роль играет воздействие на органы чувств. Эти критерии бывают функциональными (особая форма для более удобного использования, к примеру), физическими, а также наглядными (отображение торговой марки на рекламных материалах). И осязаемые, и неосязаемые критерии необходимы при разработке конкурентных преимуществ компании.
    3. Эмоциональные характеристики. Торговая марка представляет собой конкурентное преимущество компании, когда она вызывает положительные эмоции и доверие покупателей. Здесь необходимо использовать и осязаемые критерии (к примеру, уникальная рекламная кампания). Специалисты утверждают, что эти критерии создают у клиентов мнение о неосязаемых характеристиках бренда.
    4. Рациональные характеристики. Они базируются на функциональных критериях товара (например, экономный транспорт от «Volkswagen» или батарейки «Duracell», которые работают «до десяти раз дольше»), на способе общения с потребителями (примером может послужить фирма «Amazon»), а также на взаимоотношениях между клиентами и компанией, которой принадлежит бренд (акции для постоянных покупателей от различных авиакомпаний). Учёт рациональных характеристик очень важен при формировании конкурентных преимуществ компании.

    При разработке конкурентных преимуществ компании необходимо знать главные носители компонентов корпоративного стиля:

    • Элементы служебных компонентов (наклейки большого размера, большие панно, календари, крепящиеся на стене и так далее).
    • Компоненты делопроизводства (корпоративные бланки, бланки-регистраторы, блоки бумажных материалов для заметок и так далее).
    • Реклама на бумажных носителях (каталоги, все виды календарей, буклеты, проспекты и так далее).
    • Сувенирная продукция (авторучки, майки, канцелярия для офиса и так далее).
    • Элементы пропаганды (материалы в СМИ, оформление холлов для различных мероприятий, проспект пропаганды).
    • Документация (визитки, пропуски, удостоверения для персонала и так далее).
    • Иные формы (корпоративное знамя, упаковочные материалы с символикой компании, униформа работников и так далее).

    Торговая марка влияет и на конкурентное преимущество компании в лице персонала, способствую сплочению сотрудников, которые ощущают свою значимость для организации. Получается, что торговая марка – это элемент процесса развития фирмы, повышающий её доходы и количество продаж, а также способствуя пополнению ассортимента продукции и повышению осведомлённости клиентов обо всех положительных сторонах услуги или товара. Эти условия усиливают и конкурентные преимущества компании.

    Конкурентные преимущества компании: примеры мировых гигантов

    Пример №1. Конкурентные преимущества компании Apple:

    1. Технологии. Это одно из главных конкурентных преимуществ инновационной компании. Каждый элемент программного и технологического обеспечения прорабатывается в рамках одного предприятия, и потому компоненты прекрасно гармонируют в совокупности. Это делает труд разработчиков проще, обеспечивает товару высокое качество и уменьшает затраты на издержки. Для потребителя большую роль играет комфорт в использовании и элегантный внешних вид устройств. Полный набор необходимых деталей и программ – это не только конкурентное преимущество компании, но и факт, который заставляет потребителей приобретать новые гаджеты.
    2. HR. Одно из ведущих конкурентных преимуществ компании – её персонал. Apple нанимает на работу высококлассных профессионалов (самых трудоспособных, творческих и продвинутых) и старается сохранить их в компании, обеспечивая достойную заработную плату, различные бонусы за личные достижения. Кроме того, это экономит затраты на неквалифицированных сотрудников и на детский труд на предприятиях-поставщиках Inventec и Foxconn.
    3. Доверие потребителей. С помощью эффективной PR-стратегии и стратегии маркетинговой компании организации удаётся создать для себя постоянную клиентскую базу, а также повысить популярность торговой марки. Всё это повышает успешность применения конкурентных преимуществ международной компании Apple. К примеру, компания сотрудничает с перспективными музыкантами (YaeNaim, Royksopp, Feist и так далее). Известнейшие организации (к примеру, SciencesPoParis) заключают договора на целостную комплектовку своих библиотек товарами фирмы. По всему миру работают около 500 салонов, реализующих только товары от Apple.
    4. Инновации. Это главное конкурентное преимущество инновационной компании. Вкладывая усилия в НИОКР, организация быстро отвечает на появляющиеся потребности клиентов. Примером может послужить Макинтош, разработанный в 1984 году, который приобрёл коммерческую популярность и имел графические элементы, востребованные среди пользователей, а также имел изменения в командной системе. В 2007 году вышел первый iPhone, который приобрёл огромную популярность. MacBookAir не теряет свои позиции, по-прежнему оставаясь тончайшим лаптопом современности. Эти конкурентные преимущества компании имеют большой успех, и они неоспоримы.
    5. Организация логистической цепочки. Популярность бренда Apple способствует тому, что компания заключила много продуктивных договоров с заводами-поставщиками. Это обеспечивает фирме собственные поставки и урезает поставки для конкурентов, которым необходимо приобретать нужные компоненты на рынке за более высокую стоимость. Это прекрасное конкурентное преимущество компании, которое ослабляет конкурентов. Apple зачастую инвестирует в усовершенствование процесса поставок, что обеспечивает больший доход. К примеру, в 90-х годах многие компании перевозили компьютеры по воде, но Apple накануне Рождества переплатил около 50 млн долларов за транспортировку продукции по воздуху. Это конкурентное преимущество компании устранило конкурентов, ведь они не пожелали или же не догадались перевезти товар таким способом. Более того, компания ведёт строгий контроль над поставщиками, постоянно запрашивая документацию по расходам.

    Пример №2. Конкурентные преимущества компании Coca-Cola

    1. .Основные преимущества Основным конкурентным преимуществом торговой компании Coca-Cola является её популярность, ведь она – самый крупный бренд среди производителей безалкогольных напитков, имеющий около 450 видов продукции. Эта торговая марка является самой дорогостоящей в мире, она включает в себя ещё 12 фирм-производителей (Sprite, Fanta, Vitaminwater, Coca-Cola Lite и так далее). Конкурентное преимущество компании заключается и в том, что она – первый поставщик всех видов безалкогольных напитков.
    2. Технологии от Сoca-Cola (это главное конкурентное преимущество компании). Было немало желающих узнать секретный рецепт напитков. Этот рецепт находится в банковском сейфе Trust Company Of Georgia в США. Открыть его могут только несколько главных менеджеров организации. Уже изготовленная основа напитка направляется на заводы-производители, там она смешивается с водой с помощью специализированного чёткого процесса. Создать эту основу напитка на сегодняшний день – далеко не самая лёгкая задача. Фишка в том, что состав напитка содержит «натуральные ароматизаторы», конкретные элементы которых не уточняются.
    3. Инновации (сюда входит и конкурентное преимущество компании в сфере экологии):
      • Компания хочет повысить низкий уровень продаж при помощи современного оборудования. Такие аппараты способны разливать более 100 типов напитков и делать оригинальные миксы (лёгкую и диетическую колу, например).
      • Конкурентное преимущество компании Coca-Cola в сфере экологии заключается в разработке программы по переработке материалов Reimagine. Это способствует тому, что руководству фирмы будет легче проводить утилизацию и сортировку отходов. В такой автомат можно положить тару из пластика и алюминия, исключая процесс сортировки. Кроме того, аппарат начисляет баллы, которые идут на покупку напитков компании, фирменных сумок и на посещение различных развлекательных проектов.
      • Это конкурентное преимущество компании отлично работает, ведь фирма стремится производить экологически чистый продукт. Кроме того, Coca-Cola разрабатывает программу по использованию автомобилей eStar, работающих без вредных выхлопов за счёт электрических моторов.
    4. Географическое преимущество. Географическое конкурентное преимущество компании как строительной заключается в том, что она реализует свою продукцию в 200 странах мира. Например, в нашей стране существует 16 заводов-производителей Coca-Сola.

    Пример №3. Конкурентные преимущества Нестле.

    1. Ассортимент продуктов и маркетинговая стратегия. Конкурентное преимущество компании состоит в том, что она оперирует широкой линейкой продукции, а также большим ассортиментом торговых марок, укрепляющих её на рынке товаров. Продукция состоит из примерно 30 основных брендов и из огромного количества местных (локальных) торговых марок. Конкурентное преимущество компании Nestle заключается в создании национальной стратегии, которая основывается на потребностях людей. Например, кофейный напиток Nescafe, который имеет разную структуру изготовления для разных стран. Здесь всё зависит от потребностей и предпочтений покупателя.
    2. Эффективное управление и структура организации. Очень значимое конкурентное преимущество компании. Показателем успеха служит повышение продаж фирмы на 9% за 2008 год, который считался кризисным. В организации осуществляется успешное управление персоналом и результативное финансирование новых проектов и программ. Эти программы – это закупка акций других фирм, даже конкурирующих. Таким образом, конкурентное преимущество компании заключается в её расширении. Кроме того, децентрализованная система управления компанией и грамотное управление её структур помогает Nestle быстро реагировать на изменения рынка.
    3. Инновации. Крайне значимое конкурентное преимущество компании заключается в том, что она – самый крупный инвестор научных проектов и технологических инноваций, способствующих развитию компании за счёт внедрения технологий, удовлетворяющих потребности покупателей, дифференцирования продукции, а также улучшения вкусовых ощущений. Более того, инновации используются при модернизации процессов изготовления. Это конкурентное преимущество компании решает вопрос оптимизации изготовления и производство экологически чистого продукта.
    4. Глобальное присутствие на мировых рынках. Неоспоримое конкурентное преимущество компании, которое базируется на истории её создания, ведь с момента её появления на рынке она постепенно расширялась и совершенствовалась, охватывая весь мир. Nestle заинтересована в приближении потребителя к компании. Она позволяет своим подразделениям самостоятельно назначать менеджеров, организовывать производство и процесс поставки продукции, сотрудничать с надёжными поставщиками.
    5. Квалифицированные кадры. Это конкурентное преимущество компании в лице персонала заключается в крупных затратах фирмы на обучение своих работников на международном уровне. Nestle формирует из работников высококвалифицированный коллектив управленцев. Штаб работников в нашей стране насчитывает примерно 4600 человек, а мировой человеческий ресурс компании составляет около 300 тыс. сотрудников.

    Пример №4. Конкурентные преимущества компании Toyota

    1. Высокое качество продукции. Основное конкурентное преимущество компании – это продукт высшего уровня. В нашей стране за 2015 год было продано около 120 тыс. машин этой торговой марки. То, что это конкурентное преимущество компании является определяющим, заявил её экс-президент Фудзио Тё. И потому, покупая автомобиль Tоyota, потребителю гарантирован набор современных технологических разработок.
    2. Широкий модельный ряд. Салоны Tоyota оперируют всеми моделями автомобилей бренда: Toyota Corolla (компактное легковое авто), Tоyota Avensis (универсальный и комфортный автомобиль), Tоyota Prus (новая модель), Tоyota Camry (представлена целая серия авто), Tоyota Verso (автомобиль для всей семьи), Tоyota RAV4 (небольшие внедорожники), Tоyota LandCruiser 200 и LandCruiserPrado (популярные современные внедорожники), Tоyota Highlander (полноприводные кроссоверы), Tоyota Hiace (удобный, небольшой автомобиль). Это прекрасное конкурентное преимущество компании, ведь модельный набор автомобилей представлен для потребителей с разными предпочтениями и материальными возможностями.
    3. Эффективный маркетинг. Прекрасным конкурентным преимуществом компании выступает осуществление сертификации машин с проверками от Toyota Tested. Клиенты, покупающие такое авто в нашей стране, приобретают возможность получать круглосуточную помощь, которая заключается в постоянной работе служб по технической поддержке. Автомобили компании можно приобрести по программе Trade-In, которая упрощает покупку за счёт выгодных предложений от Toyota.
    4. Клиент на первом месте. Ещё одно важное конкурентное преимущество компании, для которой Toyota в 2010 году разработала программу «Personal&Premium», представив её на международном автомобильном показе в Москве. В программу входит наличие выгодных кредитных предложений при покупке автомобиля. Специалисты организации New Car Buy Survey установили, что российские потребители более всего лояльны именно к компании Toyota.
    5. Эффективное управление компанией. Это конкурентное преимущество компании выражается в наличии у неё эффективной ERP-программы, которая может контролировать весь набор действий по продажам автомобилей Toyota в России в режиме онлайн. Программа была разработана в 2003 году. Уникальность этой программы в России заключается в её сочетании с положением на рынке, с различными особенностями ведения бизнеса в нашей стране, с существующими у нас законами. Ещё одним конкурентным преимуществом компании является целостная корпоративная структура, которая помогает фирме и её партнёрам быстро оперировать данными о наличии определённых моделей товара в салонах, на складах и так далее. Более того, Microsoft Dynamics AX содержит всю документацию по проведённым с автомобилями операциям.

    Пример №5. Конкурентные преимущества компании Samsung Group

    1. Доверие потребителя. Компания появилась в 1938 году и за много лет усердной работы достигла колоссальных результатов (например, 20-е место по цене торговой марки, второе место в сфере оснащения). Доверие потребителя – важнейшее конкурентное преимущество компании Samsung Group. Организация по работе с документами оказалась «самой надёжной» в мире. Это показатели, которые демонстрируют то, как история становления фирмы, её торговая марка и доверие клиентов превращаются в огромное конкурентное преимущество компании.
    2. Управление компанией. Это конкурентное преимущество компании заключается в её огромном опыте в сфере управления, а также в постоянно совершенствующихся способах управления в условиях изменения рынка. Например, недавнее реформирование фирмы, проводившееся в 2009 году, привело к тому, что подразделения компании обрели больше независимости, тем самым упростив весь процесс управления.
    3. Технологии. Это конкурентное преимущество компании заключается в том, что она работает с высокими технологиями. Samsung Group первым разработала технологию поршневых и ротационных компрессоров, оптического волокна, применения и концентрирования энергии. Кроме того, компания разработала тончайшие литий-ионные блоки питания. Конкурентные преимущества компании как строительной проявляются в том, что она занимает первое место в сфере разработки систем связей для деловых областей деятельности и продвигается вперёд в области создания технологий для газо- и нефтепроводов, а также других направлений строительства.
    4. Наличие инновационного преимущества компании. Это конкурентное преимущество компании заключается в том, что она неустанно трудится в сфере модернизации оборудования и инновационных компонентов продукции. Организация содержит немало научных подразделений во всём мире. Они осуществляют исследовательскую деятельность в сфере химических ресурсов тока, программного обеспечения и различной аппаратуры. Samsung реализует схему продвижения электротехники, занимается работой над способами удержания энергетических ресурсов. Конкурентным преимуществом компании также является найм высококвалифицированных сотрудников из разных уголков мира. Кроме того, корпорация ведёт партнёрскую деятельность с лучшими технологическими университетами мира, инвестируя в их разработки и идеи.
    5. Успешная маркетинговая система компании. Конкурентным преимуществом компании также выступает сильная маркетинговая кампания во многих сферах деятельности (в своей конкурентной борьбе с корпорацией Apple Samsung провёл довольно агрессивную рекламную политику, стараясь превзойти её). В этой области трудится подразделение компании, которое называется «Cheil Communications». Оно работает в сфере рекламы, маркетингового анализа и анализа ситуации на рынке. Кроме того, элементом конкурентного преимущества компании выступает её содействие в области благотворительности, которое располагает к ней потребителя и повышает её популярность. В корпорации также работают специальные отделы по вопросам благотворительности.

    Как происходит формирование конкурентных преимуществ компании с нуля

    Безусловно, любая организация имеет свои плюсы и минусы, даже когда она не занимает лидирующих позиций и не выделяется на рынке. Чтобы проанализировать причины этих явлений и разработать эффективные конкурентные преимущества для компании, то нужно обратиться, как ни странно, к собственному потребителю, который как никто другой способен грамотно оценить ситуацию и указать на недостатки.
    Клиенты могут указать на разные конкурентные преимущества компании: место расположения, надёжность, простое предпочтение и так далее. Необходимо скомпоновать и оценить эти данные, чтобы суметь повысить доходность предприятия.
    Однако этого недостаточно. Отразите преимущества и недостатки (то, чем вы обладаете, и то, чем вы не располагаете) вашей фирмы в письменном виде. Чтобы разработать эффективные конкурентные преимущества компании, стоит чётко и конкретно указывать все детали, например:

    Абстракция Конкретика
    Гарантия надёжности Наша надёжность – наша особенность: страхуем перевозки на 5 млн рублей.
    Гарантия профессионализма Порядка 20 лет опыта работы на рынке и более 500 разработанных программ помогут нам разобраться даже в самых сложных ситуациях.
    Мы производим продукцию высокого качества Опережаем ГОСТ в три раза по техническим критериям продукции.
    Личный подход к каждому Говорим «нет!» брифам. Работаем только индивидуально, прорабатывая все важные детали бизнеса.
    Первоклассный сервис Техподдержка 24 часа семь дней в неделю! Даже самые сложные задачи решаем всего за 20 минут!
    Низкая стоимость продукции Цены ниже рыночных на 15% благодаря производству собственного сырья.

    Не все конкурентные преимущества компании стоит отражать в этом блоке, но здесь важно указать все плюсы и минусы организации, от которых и нужно будет отталкиваться.
    Сосредоточьтесь, поделите лист бумаги на две части и начните вносить туда плюсы и минусы вашей фирмы. После чего оцените недостатки и превратите их в конкурентные преимущества компании. Например:

    Недостаток Превращение в преимущество
    Удалённость фирмы от центра города Да, но зато офис и склад находятся радом. Тогда покупатели смогут и припарковать без проблем свой автомобиль, и оценить качество продукции прямо на месте.
    Цена выше конкурентной В стоимость входят дополнительные услуги (например, установка на компьютер операционной системы и всех основных программ).
    Большой срок доставки Зато ассортимент включает не только стандартный набор продукции, но и эксклюзивные товары для индивидуального использования.
    Фирма-новичок Зато компания обладает современными качествами (мобильностью, оперативностью, новым взглядом на вещи и так далее).
    Ограниченный выбор продукции Зато уверенность в оригинальности определённой торговой марки и более детальное знание продукции.

    Здесь всё не так уж сложно. Затем с помощью этого перечня необходимо разработать конкурентные преимущества компании от первостепенных до самых незначительных. Они должны быть понятны потенциальному клиенту, лаконичны и действенны.
    Существует и аспект, хранимый многими фирмами в секрете. Его можно применять периодически, когда другие конкурентные преимущества компании реализовать невозможно или, когда нужно активизировать эффективность своих достоинств. Преимущества организации должны грамотно сочетаться с удовлетворением потребностей потребителя.

    • Было: Опыт работы – 15 лет.
    • Стало: Снижение расходов на 70%, благодаря многолетнему опыту компании
    • Было: Сниженные цены на товары.
    • Стало: Стоимость продукции ниже на 20%, а затраты на перевозку – на 15% благодаря наличию своих транспортных средств.

    Как осуществляется оценка конкурентных преимуществ компании

    Успешность конкурентных преимуществ компании можно оценить при помощи полной оценки достоинств и недостатков положения фирмы в конкурентной борьбе и сопоставлением результатов анализа с показателями конкурентов. Анализ можно провести, обратившись к способу показательной оценки КФУ.
    Грамотно разработанный план действий способен превратить недостатки соперничающих фирм в конкурентные преимущества вашей компании.
    Критериями этого анализа могут служить:

    • Устойчивость фирмы в защите своего положения в рамках изменений рынка в сфере отраслей её деятельности, жёсткой конкурентной борьбы и конкурентных преимуществ компаний-конкурентов.
    • Наличие эффективных конкурентных преимуществ у компании или же недостаток, или отсутствие таковых.
    • Возможности достижения успехов в конкурентной борьбе при оперировании настоящим планом действий (положение компании в системе конкурентной борьбы).
    • Уровень устойчивости фирмы в текущий период.

    Анализ деятельности конкурентов можно провести методом взвешенных или не взвешенных оценок. Первые определяются методом умножения оценки фирмы по определённому показателю конкурентных возможностей (от 1 до 10) на её вес. Вторые предполагают тот факт, что все факторы эффективности равнозначно важны. Максимально эффективно конкурентные преимущества компании реализуются тогда, когда она имеет самые высокие оценки.
    Последняя стадия предполагает, что специалисты компании должны определить стратегические ошибки, которые негативно влияют на формирование конкурентных преимуществ компании. Результативная программа должна включать в себя пути выхода из любой сложной ситуации.
    Задача данной стадии – создать целостный список проблем, преодоление которых имеет первостепенное значение для формирования конкурентных преимуществ компании и её стратегии. Список выводится на базе итогов оценки деятельности фирмы, ситуации на рынке и положения конкурентов.
    Выявить эти проблемы невозможно без обращения к следующим моментам:

    • В каких случаях принятая программа неспособна уберечь фирму от внешних и внутренних проблемных ситуаций?
    • Достойная ли степень защиты от нынешних действий конкурентов обеспечивается принятой стратегией?
    • В какой мере принятая программа поддерживает конкурентные преимущества компании и сочетается с ними?
    • Эффективна ли принятая программа в данной сфере деятельности при учёте воздействия движущих сил?

    Необходимо пытаться достичь того, чтобы конкурентные преимущества компании применялись специалистами по реализации продукции. Они, как правило, имеют широкие знания о товаре и о фирме, но не о конкурентах собственной организации, что и является серьёзной ошибкой. Знание конкурентных преимуществ своей компании и умение работать на конкурентных преимуществах — один из важных навыков работы менеджеров по продажам.

    Искренне надеемся, что вы нашли в статье полезные идеи для своего бизнеса. Попробуйте применить их на практике и напишите нам о результатах. Также будем рады вашим вопросам, комментариям и пожеланиям.

    С нами можно связаться:

    Подписывайтесь на YouTube-канал Евгения Котова о бизнесе, лидерстве и продажах, где вас ждет очень много полезного контента.

    Стратегия и конкурентное преимущество

    Содержание

    Определение понятия

    Термин на английском языке: Strategy

    Конкурентные стратегии направлены на то, чтобы компания сумела занять устойчивые и выгодные позиции в отрасли, в которой происходит ее деятельность.

    Теоретическое обоснование конкурентоспособности компании дал американский экономист Майкл Портер. Он изучил работу более 100 различных отраслей во всем мире, и на основании этого разработал методику анализа конкурентоспособности компании. Согласно этой методике, выбор конкурентной стратегии обусловлен двумя основными моментами:

    • привлекательностью отрасли с точки зрения долгосрочной прибыльности
    • факторами, которые определяют конкурентную позицию фирмы внутри отрасли.

    Выбор конкурентной стратегии должен осуществляться только с учетом этих двух условий, т.к. каждый в отдельности не дает основания для объективной оценки. При этом нужно четко понимать, что оба этих момента динамичны.>

    Лучшие брокеры без обмана
    • FinMax (Форекс)
      FinMax (Форекс)

      Огромный выбор торговых инструментов! Заработает каждый!

    • BINARIUM
      ☆☆☆☆☆
      ★★★★★
      BINARIUM

      Лучший брокер по бинарным опционам. Огромный раздел по обучению.

    Конкурентное преимущество — это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому товару, так и к дополнительным услугам, к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара.

    Термин на английском языке: Competitive advantage

    Согласно канонической теории М. Портера, конкурентное преимущество на рынке возникает на основе предоставления потребителям продукции, дающей большую ценность за ту же стоимость (дифференциация), или предоставления равной ценности, но за меньшую стоимость (низкие издержки).

    Факторы преимущества

    Относительное превосходство конкурента может быть обусловлено различными факторами. В общем виде эти факторы можно сгруппировать в две широкие категории, исходя из создаваемых ими преимуществ, которые могут быть внутренними и внешними.

    Конкурентное преимущество называется «внешним», если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет либо сокращения издержек. либо повышения эффективности. Внешнее конкурентное преимущество, следовательно, увеличивает «рыночную силу» фирмы в том смысле, что она может заставить рынок принять цену продаж выше, чем у приоритетного конкурента, не обеспечивающего соответствующего отличительного качества. Конкурентное преимущество является «внутренним», если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой или товаром, которое создает «ценность для изготовителя», позволяющую добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента.

    Для создания возможности использования отдельного фактора, компании могут изменять практику ведения хозяйственной деятельности в соответствии со стратегией. Стратегии могут быть применены, если потребности предприятия растут, если необходимо перейти на более мощный экономический фактор. Кроме того, стратегии могут быть применены, если сами факторы изменяются во времени. Тогда компании восстанавливают конкурентную позицию.

    Стратегии создания конкурентных преимуществ

    Конкурентные стратегии являются залогом рыночного успеха. Поэтому для завоевания лучших рыночных позиций, становления бренда и достижения преимуществ по отношению к соперникам по рынку следует использовать стратегию как основу в получении выгод от конкурентного преимущества.
    Для создания конкурентных преимуществ существуют следующие стратегии.

    Стратегия лидерства по издержкам (cost leadership strategy)

    В данном случае при разработке и производстве продукта в центре внимания оказываются издержки. Также эта стратегия известна как Лидерство в цене.
    Это стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, которая базируется главным образом на организационном и производственном ноу-хау фирмы.
    Для создания ценовых преимуществ практикуют:

    • Снижение издержек на единицу продукции за счёт роста объемов производства, таким образом, достигается экономия на масштабе.
    • Рациональное ведение дел, оптимизация внутрифирменных связей.
    • Экономия на разнообразии при производстве различных продуктов.
    • Интеграция распределительных сетей и оптимизация систем поставки;
    • Филиальная сеть, которая за счёт удобного географического размещения фирмы, позволяет снизить себестоимость продукции за счет использования местных особенностей.

    Стратегия лидерство по издержкам, её преимущества и недостатки:

    Эта стратегия может использоваться крупными компаниями, которые имеют большие доли рынка. Компания, избравшая этот путь, должна добиться лидерства одним из следующих способов:

    • создать производственные мощности экономически эффективного масштаба;
    • снизить издержки на основе накопленного опыта;
    • ужесточить контроль над производственными и накладными расходами;*избегать мелких операций с клиентами;
    • получить особые права доступа к источникам сырья;
    • минимизировать затраты в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и другие маркетинговые коммуникации.

    Применение этой стратегии дает компании следующие преимущества:

    • защита от поставщиков;
    • защита от покупателей продукции (они могут сбивать цены только до уровня цен конкурентов);
    • препятствие для вступления на рынок конкурентов;
    • выгодное положение по отношению к продуктам-заменителям.

    Недостатком стратегии является то, что возникает серьезная проблема дальнейшего повышения цены при сохранении размеров захваченного рынка. Также существует опасность, что конкуренты воспользуются технологиями или методами управления издержками лидера и одержит победу. Стратегия может быть эффективным ответом на действия конкурентов, но она не дает гарантии от поражения.

    Стратегии дифференциации (differentiation strategy)

    Когда продукту пытаются придать определённые отличительные черты, какие-то необычные функциональные свойства, уникальные характеристики, что может понравиться покупателю, имеет спрос, ценность для потребителя и за что он готов заплатить, даже если аналогичные продукты конкурентов будут стоить дороже.
    Это стратегии, вытекающие из внешнего конкурентного преимущества, её превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей недовольных существующими товарами. Иными словами они направлены на то, чтобы поставить на рынок товары или услуги, по своим качествам более привлекательные в глазах потребителей, чем конкурирующая продукция.
    Только за счет ценовой стратегии невозможно создать конкурентное преимущество. Должен быть определенный лимит ценообразования ниже которого опускаться нельзя, чтобы избежать финансовых убытков и сохранить рентабельность. В то время как качество продукта можно совершенствовать до бесконечности, лишь бы он более выгодно отличался качеством от аналогичных продуктов.
    Однако следует понимать, что стратегия лидерства по издержкам и стратегия дифференциации должны проводиться независимо друг от друга, необязательно реализовывать их одновременно. Чаще всего компании используют стратегию дифференциации для поднятия цен, ведь дифференциация ведёт к более высоким издержкам производства. В результате прибыль немного возрастает, но не обязательно.
    В то время как дифференциация с сохранением цен всегда способствует увеличению объема продаж за счёт количества реализованных продуктов или за счёт стабилизации покупательского спроса.

    Стратегия дифференциации, её преимущества и недостатки

    Дифференциация может осуществляться в разнообразных формах или их комбинации:

    • престиж дизайна или бренда;
    • особая технология;
    • функциональные возможности;
    • условия обслуживания потребителей;
    • дилерская сеть;
    • другие параметры.

    В этой ситуации у потребителей формирует приверженность к определенной торговой марке, и продуктам, которые предлагают фирмы, придерживающиеся стратегии дифференциации, нелегко найти замену. Также появляются финансовые резервы для поиска альтернативных источников вводимых ресурсов.

    Но при всей привлекательности этой стратегии у нее есть ряд недостатков. Дифференциация требует определенного увеличения издержек, которые возникают по следующим причинам:

    • увеличиваются инвестиции в исследования и разработки;
    • увеличиваются затраты на дизайн и качество обслуживания клиентов;
    • закупается более дорогое сырье;
    • вкусы и предпочтения клиентов могут со временем измениться.

    Стратегии фокусирования (focus strategy)

    Или концентрация внимания на интересы конкретных потребителей. Это стратегия, при которой предприятие целенаправленно ориентируется на какую-то группу потребителей, или на ограниченную часть ассортимента продукции, или на специфический географический рынок.
    Эта стратегия целесообразна, если есть цель удовлетворить какую-то необычную потребность определенной группы людей за счёт создания и продвижения на рынок специализированного продукта. Также можно создать специфическую систему доступа к продукту, например, новаторскую систему продажи или доставки продукта и таким образом создать конкурентное преимущество.
    Аналогично, эту стратегию можно «усилить» ценовой стратегией и стратегией дифференциации, но не делать их взаимосвязанными.

    Диверсификация производства

    Эта стратегия подразумевает:
    — одновременное расширение видов производства, которые не связаны друг с другом,
    — расширение ассортимента производимой продукции на одном предприятии.
    — расширение рыночной активности предприятия,
    — использование собственных финансовых ресурсов не только для поддержания и развития основного бизнеса, но и на освоение новых видов деятельности, создание новых производств.
    Диверсификация производства способствует превращению компании в сложный многофункциональный комплекс, в результате чего предприятие приобретает большую устойчивость к колебаниям рыночной конъюнктуры, совершенствует и адаптирует свою продукцию к изменяющимся условиям и спросу, обеспечивает необходимый уровень рентабельности.

    Стратегия первопроходца

    Суть данного конкурентного преимущества состоит в том, что конкретный предприниматель является первым и единственным производителем или поставщиком товаров или услуг на определённом рынке, регионе или сфере.
    Для того чтобы стать «первопроходцем» необязательно создавать новый продукт «с нуля». Вполне возможно для старого продукта разработать и внедрить новые технологии, модернизировать существующие инструменты или механизмы или быстро понять новые потребности и запросы потребителей и отреагировать на них.

    Позиция «застрявших на середине»

    Компания может выбрать любую из стратегий. Портер считает, что каждая из них – эффектный способ противодействовать конкурентам, но советует остановиться только на одной. В противном случае, компания рискует занять позицию «застрявшей на середине», что неизбежно повлечет потерю доли рынка, низкие прибыли, противоречивые организационные структуры и слабую мотивацию.

    Литература и ссылки

    Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь

    Преимущества торговли на Forex

    Исторически так сложилось, что валютный рынок Форекс был открыт исключительно для крупных банков, многонациональных корпораций и прочих участников, которые участвовали в крупномасштабных торговых сделках. В течении длительного времени данный рынок был закрыт для мелких Форекс трейдеров и независимых лиц. С появлением глобальной сети интернет и развитием технологий торговля на Forex завоёвывает всё большую популярность как вид инвестиций среди широких масс.

    Преимущества торговли на валютном рынке Форекс:

    — Рынок Форекс открыт 24 часа в сутки и закрывается только на выходные дни.

    — Высокая ликвидность и оперативность

    — Низкие операционные издержки

    — Легкость в использовании кредитного плеча ( заемные средства )

    — Возможность получения денежной прибыли на рынке как с тенденцией повышения, так и с тенденцией понижения

    === Круглосуточная торговля ===

    Валютная биржа Форекс является круглосуточным рынком. Независимо от временных рамок необходимой Вам торговой операции, достаточное количество покупателей и продавцов сможет выступить в качестве второй стороны Вашей торговой сделки. Данная функция валютного рынка Форекс даёт большую гибкость в планировании собственных торговых операций в общем распорядке дня.

    === Высокая волатильность ===

    Возможности вести Форекс торговлю возникают благодаря колебанию цен. Если Вы, наприер, купите акцию за 3 доллара США, и её цена не изменится, тогда не будет возможности получить прибыль. Величина уровня данного колебания и его частота называются изменчивостью-волатильностью рынка. Именно волатильность позволяет Forex трейдеру получать прибыль. Крупномасштабные торговые операции и высокая ликвидность в сочетании с меньшим набором торговых инструментов порождают большую изменчивость на валютном рынке Форекс в течении торгового дня, чем может быть использована дневными Форекс трейдерами. Высокая изменчивость рынка Форекс свидетельствует о том, что потенциально за счёт торговли валютой Форекс трейдер может заработать например в 5 раз больше, чем за счёт самых ликвидных акций.

    Изменчивость рынка является мерой максимальной прибыли, которую может создать Форекс трейдер при условии максимальной предусмотрительности. Изменчивость наиболее ликвидных ценных бумаг рознится от 60 до 100. Изменчивость рынка в сфере валютной торговли составляет около 500.

    В данном отношении торговые валюты выступают лучшим торговым механизмом для дневных Форекс трейдеров по сравнению с рынками ценных бумаг.

    === Высокая ликвидность и оперативность ===

    При большом наличии количества покупателей и продавцов, покупка и продажа наверняка будут осуществляться по торговой цене, близкой к окончательной рыночной цене. Валютный рынок Форекс – один из наиболее ликвидных на нашей планете. Торговый оборот валютных рынков может в 50 а то и в 100 раз превышать например оборот Нью-Йоркской фондовой биржи.

    При торговле на рынке ценными бумагами часто новости повышают или понижают цену акции, лежащей в основе опциона, который Вы хотите приобрести. Возможно, какой-либо директор был смещён с должности по решению акционеров компании, или компания только что выпустила новый продукт, и крупные инвесторы закупают акции определенной компании. Курсы торговых акций крайне чувствительны к действиям или бездействию одного или нескольких лиц. Поэтому если Вы узнаёте новости из ТВ и газетных изданий, многие возможности или предостережения станут известны Вам с большим опозданием, и Вы не сможете ими воспользоваться.

    С другой же стороны, стоимость торговой валюты зависит от множества факторов и действий участников рынка, поэтому крайне небольшая вероятность того, что лицо или группа лиц радикально изменят стоимость валюты. Благодаря своему размеру валютный рынок Форекс с трудом поддаётся манипулированию. Возможность «инсайдерской торговли» практически исключена. Статус среднего Forex трейдера совершенно не означает невыгодного торгового положения. Вы наверняка будете участвовать в рыночных торгах и конкурировать с остальными Форекс трейдерами и инвесторами, играя по достаточно справедливым правилам.

    === Низкие операционные издержки ===

    Валютная торговая операция, как правило, не сопряжена с комиссией или операционными сборами. Единственные торговые издержки, которые приходится покрывать торговцу валютой при принятии торговой позиции – это спрэды. Кроме того, благодаря оперативности валютного рынка Форекс, издержки «отставания» практически отсутствуют или минимальны.

    «Отставание» – это издержка, возникающая при выходе Форекс трейдеров на рынок при торговой цене, ниже, чем уровень, который им был необходим. Например, Форекс трейдер хочет приобрести акцию по торговой цене 3,00 доллара США, но к моменту исполнения торгового приказа, Форекс трейдеру приходится покупать акции по цене 3,50 доллара. Разница в 50 центов – это и есть издержка отставания. Издержки отставания оказывают значительное воздействие на крупных Forex трейдеров.

    При покупке большого количества товаров, Форекс трейдер создаёт на рынке избыточное предложение приказов на покупку. Это заставляет торговую цену расти. К моменту закупки всего необходимого количества средняя цена, по которой приобретались товары, будет выше, чем цена, по которой их намеревались приобретать. Наоборот, при продаже значительного количества товаров, Форекс трейдер создает на рынке избыточное предложение приказов на продажу. Это заставляет торговую цену снижаться. К моменту распродажи всех товаров средняя продажная цена оказывается ниже, чем цена, по которой первоначально намеревались сбывать товар.

    Благодаря минимальному отставанию, низким операционным издержкам и значительной изменчивости в течении торгового дня, возможно осуществление частых торговых операций с меньшими издержками. Ориентировочный спрэд составит не более 0,03% размера Вашей торговой позиции. Например, Вы можете купить или продать 10.000 долларов США, и это повлечёт спрэд всего в 3 пункта, что эквивалентно 3 долларам.

    === Легкость в использовании кредитного плеча ( заемные средства ) ===

    Далеко немногие банки и обычные люди готовы ссужать деньги на осуществление торговых операций с акциями. А если они и готовы, придётся постараться, чтобы убедить их инвестировать именно в вас и в ваши торговые идеи о том, что определенные акции повысятся или понизятся в своей цене. Следовательно, при наличии счёта например на 10.000 долларов США зачастую можно позволить себе приобрести ценных бумаг только на 10.000 долларов.

    При торговле валютами на рынке Форекс благодаря использованию заемных средств можно торговать валютой на 10.000 долларов США, имея на торговом счету всего от пятнадцати ( для соотношения ссудной маржи 200:1 ) до двухсот долларов ( для коэффициента ссудной маржи 50:1 ). Это позволяет среднему Форекс трейдеру, имеющему небольшой торговый депозит, менее 10.000 долларов США, получить значительные прибыли за счёт изменения валютных курсов.

    === Возможность получения денежной прибыли на рынке как с тенденцией повышения, так и с тенденцией понижения ===

    При торговле акциями получение торговой прибыли возможно только в случае роста цены акций. Если есть подозрения, что цена будет снижаться либо двигаться в боковом торговом коридоре, единственный выход – продать эти акции и держаться в стороне. Одно из разочарований, связанных с торговлей акциями состоит в том, что торговец не может получить торговую прибыль в случае снижения цен на акции. Рынок Форекс позволяет продавать валюту по более низкому торговому курсу, что даёт возможность получить прибыль, если есть основания считать, что стоимость валюты понизится.

    Данная задача легко осуществима, так-как торговля валютами предполагает покупку одной торговой валюты и продажу другой. Не существует структурной преграды, препятствующей продаже валюты по более низкому курсу. Именно поэтому валютный рынок Forex зачастую называют рынком с постоянной тенденцией к повышению.

    Стратегия конкурентного преимущества

    Основной единицей конкуренции по М. Портеру является отрасль, т.е. группа конкурентов, производящих товары или оказывающих услуги и непосредственно соперничающих между собой. В отрасли производятся продукты со сходными источниками конкурентного преимущества, хотя границы между отраслями всегда достаточно расплывчаты. На выбор конкурентной стратегии фирмы в отрасли влияют два главных момента.

    1. Структура отрасли, в которой действует фирма, т.е. особен­ности конкуренции. На конкуренцию в отрасли оказывают воздейст­вие пять факторов (или сил по М. Портеру):

    1) появление новых конкурентов;

    2) появление товаров или услуг-заменителей;

    3) способность поставщиков торговаться;

    4) способность покупателей торговаться;

    5) соперничество уже имеющихся конкурентов между собой.

    Эти пять факторов определяют прибыльность отрасли, поскольку они влияют на цены, устанавливаемые фирмами, их расходы, капи­таловложения и др.

    С появлением новых конкурентов снижается общий потенциал прибыльности в отрасли, так как они привносят в отрасль новые производственные мощности и стремятся заполучить долю рынка, а с появлением товаров или услуг-заменителей ограничивается цена, которую фирма может запросить за свой товар.

    Поставщики и покупатели, торгуясь, извлекают свою выгоду, что может привести к. снижению прибыли фирмы.

    Платой за конкурентоспособность при соперничестве с другими фирмами являются либо дополнительные расходы, либо снижение цены, а в результате — сокращение прибыли.

    Значение каждого из пяти факторов определяется его основными техническими и экономическими характеристиками. Например, спо­собность покупателей торговаться зависит от того, сколько у фирмы покупателей, какая часть сбыта приходится на одного покупателя, является ли цена товара значительной частью общих расходов поку­пателя, а угроза появления новых конкурентов — от того, насколько трудно новому конкуренту «внедриться» в отрасль.

    Каждая отрасль имеет свою структуру. Так, в фармацевтической промышленности редко появляются новые конкуренты, а внутренняя конкуренция основана не на ценовом факторе, а на иных факторах, например НИОКР и др. Покупателей высокие цены не отпугивают, а поставщики какого-либо существенного влияния на них не оказы­вают. Разработка эффективного заменителя достаточно трудна, и для нее требуется значительное время.

    2. Позиция, которую занимает фирма в отрасли.

    Позиция фирмы в отрасли определяется прежде всего конкурент­ным преимуществом. Фирма опережает своих соперников, если имеет стабильное конкурентное преимущество:

    1) более низкие издержки, свидетельствующие о способности фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем у конкурентов. Продавая товар по такой же или примерно такой же цене, что и конкуренты, фирма в этом случае получает большую прибыль. Так, корейские фирмы, выпус­кающие сталь и полупроводниковые приборы с низкими издержка­ми, используют низкооплачиваемую, но весьма производительную рабочую силу в сочетании с современной технологией и оборудова­нием, закупленными за рубежом или изготовленными по лицензиям;

    2) дифференциация товаров, т.е. способность фирмы удовлетво­рять потребности покупателя, предлагая товар либо более высокого качества, либо с особыми потребительскими свойствами, либо с широкими возможностями послепродажного обслуживания. Так, немецкие станкостроители используют стратегию дифференциации, основанную на высоких технических характеристиках продукции, на­дежности и быстром техническом обслуживании, что позволяет им диктовать высокие цены и при равных с конкурентами издержках получать большую прибыль.

    Конкурентное преимущество дает более высокую продуктивность, чем у конкурентов.

    Другим важным фактором, влияющим на позицию фирмы в от­расли, является сфера конкуренции, или широта цели, на которую ориентируется фирма в рамках своей отрасли. Фирма должна ре­шить для себя, сколько разновидностей товаров выпускать, какими каналами сбыта пользоваться, какой круг покупателей обслуживать, в каких районах мира продавать свою продукцию и в каких родст­венных отраслях конкурировать.

    Отрасли сегментированы, поэтому при выборе сферы конкурен­ции фирма должна решить, конкурировать ли ей по широкому фронту или нацелиться на какой-либо один сектор рынка.

    На рис. 1.16 представлены основные типовые стратегии, приме­няемые при определении позиции фирмы в отрасли *. Концепция ; типовых стратегий заключается в том, что каждая стратегия базиру­ется на конкурентном преимуществе и фирма должна выбрать свою стратегию в зависимости от имеющегося преимущества.

    * Портер М. Международная конкуренция. — М.: Междунар. отношения, 1993. С. 58.

    Конкурентное преимущество
    Меньшие издержки Дифференциация
    Сфера конкуренции Широкая цель Лидерство за счет экономии на издержках Дифференциация
    Узкая цель Сосредоточение внимания на издержках Сфокусированная дифференциация

    Рис. 1.16. Типовые стратегии

    Конкурентное преимущество достигается исходя из того, как фирма организует и выполняет отдельные виды деятельности. В результате этой деятельности создаются определенные ценности для покупате­лей. Конечная ценность зависит от того, сколько клиенты готовы заплатить за товары или услуги, предлагаемые фирмой. Желательно, чтобы эта сумма превышала совокупные расходы на всю необходи­мую деятельность. Для того чтобы достичь конкурентного преиму­щества, необходимо либо предлагать покупателям товар примерно с такой же ценностью, что и у конкурентов; но производить его с мень­шими издержками (стратегия меньших издержек), либо предлагать покупателям товар с большей ценностью, за который можно полу­чить большую цену (стратегия дифференциации).

    Виды деятельности фирмы объединены в так называемую цепочку ценностей. Все они вносят свой вклад в потребительную стоимость.

    Их можно условно подразделить на две категории:

    первичная деятельность (производство, сбыт, доставка и обслу­живание товара);

    вторичная деятельность (обеспечение компонентами производства: технологией, людскими ресурсами и т.д. или выполнение функций инфраструктуры для поддержки другой деятельности, т.е. поддер­живающая деятельность).

    В зависимости от выбранной конкурентной стратегии определя­ются способ, которым фирма выполняет отдельные виды деятель­ности, и вся цепочка ценностей. В разных отраслях конкретные виды деятельности имеют различное значение для достижения конку­рентного преимущества. Так, для продукции отраслей машиностро­ения большое значение имеют развитие технологии, качество сбор­ки и послепродажное обслуживание, а для производства моющих средств — реклама.

    Цепочка ценностей фирмы — это система видов деятельности, между которыми существуют связи, возникающие, когда способ осущест­вления какого-либо вида деятельности влияет на стоимость или эффективность других видов деятельности. Управление этими связями может стать решающим источником конкурентного преимущества.

    Фирмы добиваются конкурентного преимущества, если находят новые способы конкуренции в своей отрасли и выходят с ними на рынок, т. е. осуществляют «нововведения». Под нововведением в широком смысле подразумевается совершенствование технологии, способов и методов ведения дел. Конкретно обновление может выражаться в изменении товара или производственного процесса, новых подходах к маркетингу, новых путях распространения товара и новых концепциях сферы конкуренции и др.

    Наиболее типичными причинами новаций, позволяющими до­стичь конкурентного преимущества, являются:

    • новые технологии (производство рентгеновской аппаратуры в Германии);

    • новые или изменившиеся запросы покупателей (американские компании быстрого питания);

    • появление нового сегмента отрасли (производство малогаба­ритных многоцелевых автопогрузчиков в Японии);

    • изменение стоимости или компонентов производства (изме­нение соотношения стоимости рабочей силы в странах);

    • регулирование на уровне правительства (стандарты, охрана ок­ружающей среды, торговые ограничения и др.).

    Фирмы, которые первыми отреагировали на изменение структу­ры отрасли, получают преимущество, позволяющее им использовать эффект масштаба, снижать издержки, создавать фирменный имидж и налаживать отношения с клиентами в то время, когда жесткой конкуренции еще нет, а также выбирать каналы распространения, выгодные источники сырья и др.

    Само нововведение конкуренты могут скопировать, но преиму­щества, полученные благодаря быстрой реакции на изменение струк­туры отрасли, часто остаются за фирмой-новатором.

    В процессе обновления большую роль играет информация, кото­рая конкурентов не интересует или которая им недоступна либо доступна всем, но обработана по-новому.

    Продолжительность удержания конкурентного преимущества за­висит:

    • от источников конкурентного преимущества.

    Преимущества низкого уровня, такие, как дешевая рабочая сила или сырье, довольно легко могут получить и конкуренты (производ­ство бытовой электроники в Юго-Восточной Азии). Этого же уровня преимущество основано на использовании эффекта масштаба от применения технологий или оборудования и т.д. При появлении но­вой технологии такой эффект масштаба быстро исчезает.

    Преимущества более высокого уровня (патентованная техноло­гия, уникальные товары или услуги, репутация фирмы, тесные связи с клиентами) можно удерживать более длительное время. Достижение таких преимуществ возможно при условии долговременных и ин­тенсивных капиталовложений;

    • от количества имеющихся у фирм явных источников конку­рентного преимущества;

    • от постоянной модернизации производства и других видов деятельности.

    Для удержания позиций фирмам иногда приходится отказываться от имеющихся преимуществ, чтобы добиться новых. Например, внедрение новых технологий корейскими судостроителями позволило снизить затраты на рабочую силу, хотя у Кореи еще было пре­имущество в этом отношении.

    Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

    Лучшие изречения: Только сон приблежает студента к концу лекции. А чужой храп его отдаляет. 8722 — | 7461 — или читать все.

    188.64.173.93 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

    Отключите adBlock!
    и обновите страницу (F5)

    очень нужно

    Конкурентные приемущества (стр. 1 из 5)

    Конкурентное преимущество — это те характеристики и свойства товара или марки а также специфичные формы организации бизнеса, которые обеспечивают предприятию определенное превосходство на; своими конкурентами.

    Конкурентное преимущество всегда является относительным в сравнении с предприятием, занимающим наилучшую позицию на рынке товара или услуг.

    Относительное преимущество конкурента обусловливается разными факторами. В зависимости от создаваемых преиму­ществ факторы конкурентоспособности подразделяются на две группы:

    Внешние и внутренние.

    Конкурентное преимущество является «внешним», если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя с точки зрения уровня качества, дизайна, особых характеристик и т.п. Стратегия, вытекающая из внешнего конкурентного преимущества, — это стратегия дифференциации продукта. Она базируется на ноу-хау в сфере мар­кетинга, превосходстве предприятия в выявлении и удовлетворе­нии ожиданий покупателей, не удовлетворенных существующими товарами.

    Внутреннее конкурентное преимущество основано на превосходстве (лидерстве) предприятия в издержках производства и уп­равления. Внутреннее преимущество обеспечивает большую рентабельность, устойчивость предприятия к снижению цены товара и поэтому представляет ценность для производителя. Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуще­стве, — это стратегия доминирования по издержкам. Она базируется главным образом на ноу-хау в сфере производства и управления.

    Существует множество путей конкуренции и стратегий предприя­тия: производственная, товарная, ценовая и т. п. Но в основе любой стратегии лежат (или должны лежать) конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как управление кон­ курентными преимуществами.

    Конкурентное преимущество (КП) это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. Конкурентные преимущества со­здаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, кото­рыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данно­го бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конку­рентной) стратегии предприятия.

    Под деловой стратегией понимается стратегия развития или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Данная стратегия фокусирует внимание на улучшении конкурентной позиции товаров или услуг определенного предприятия. Совокупность бизнес-стратегий предприятия составляет основу его портфельной (корпоратив­ной) стратегии. Конкурентные преимущества позволяют предприя­тию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента (что обеспечивается более высокой эффективностью использования ресурсов) и завоевывать прочные позиции на рынке. Считается, что преимущества предприятия обеспечиваются путем предоставления потребителям благ, имеющих для них большую ценность: за счет реализации продукции по более низким ценам (а может, и, наоборот, по более высоким — для престижной продукции), предложения товаров более высокого качества или с набором услуг.

    При выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие.

    В историческом аспекте теория конкурентных преимуществ пришла на смену теории сравнительных преимуществ. Сравнительные преимущества, лежащие в основе конкурентоспособности страны или фирмы, определяются наличием и использованием находящихся в изобилии факторов производства, таких, как трудовые и сырьевые ресурсы, капитал, инфраструктура и т. д. Но по мере развития техно­логических инноваций и глобализации бизнеса изменяется структу­ра международной конкуренции и на смену сравнительным преимуществам приходит новая парадигма — конкурентные преимущества. Это означает следующее.

    • Преимущества перестали быть статическими, они изменяются под воздействием инновационного процесса (изменяются технологии производства, методы управления, способы доставки и сбыта продукции и т. д.). Поэтому для удержания конкурентных преимуществ требуется постоянное внедрение нововведений.

    • Глобализация бизнеса вынуждает компании учитывать национальные и международные интересы.

    • Государство, территория рассматриваются как основа стратегии компании, а не только как место, где компания осуществляет свою деятельность.

    Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. При определении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запро­сы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспри­нимаются ими как таковые. Иначе может оказаться, например, что предприятие считает себя известным на местном рынке и не тратит средств на рекламу, а потребители не имеют информации об этом предприятии. Такая ситуация характерна для многих российских пред­приятий.

    Главное требование — отличие от конкурентов должно быть реальным, выразительным, существенным. Б. Карлоф отмечает, что, к сожалению, слишком легко заявить о наличии у себя конкурентных преимуществ, не дав себе труда проверить, соответствуют ли эти предполагаемые преимущества потребностям клиентов. В результате появляются товары с вымышленными преимуществами». Фирма должна иметь несколько (четыре-пять) конкурентных преимуществ, которые необходимо защищать. Средствами защиты конкурентных преимуществ могут быть:

    • монополия (на российском рынке это, например, монополия в сфере коммунальных услуг);

    • патенты, ноу-хау (например, рецепты изготовления напитков),секретность;

    • доступ к источникам сырья или коммуникациям (газовая отрасль в России) и т. д.

    Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются:

    •лидерство в издержках (себестоимости продукции);

    •ранний выход на рынок (стратегия первопроходца); синергизм.

    Первые три направления М. Портер называет базовыми стратегия­ми, имея в виду их универсальную применимость. Но в принципе могут быть и другие направления достижения конкурентных преимуществ. Так, основой стратегии может быть характеристика бизнеса — инновационный, глобальный.

    Следует отметить, что конкурентные преимущества предприятия в отрасли определяются также широтой целевого рынка. Поэтому перед выбором одной из общих стратегий предприятие должно определить ряд ограничивающих факторов:

    • ассортиментный набор продуктов, который оно будет производить, а также тип потенциальных покупателей;

    · планируемые каналы распределения продукции;

    · регион, в котором оно будет продавать продукцию, а также ряд смежных отраслей, в которых собирается конкурировать.

    При этом предприятие может выбрать массовый рынок или узкую рыночную нишу. Комбинируя целевые рынки с основными стратегиями, предприятие расширяет область выбора стратегий. Когда стратегии минимизации затрат и дифференциации продукции нацелены на массовый рынок, они называются лидерством в издержках и дифференциацией продукции соответственно. Но когда эти же стратегии нацелены на рыночную нишу, они называются фокусированием. Выбор конкретной стратегии конкуренции существенно зависит от стратегического потенциала предприятия и возможностей расширения его ресурсов. Именно внутренняя среда предприятия во многом определяет выполнимость выбранной стратегии. Конкурентные преимущества не являются вечными, они завоевываются и удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, что является трудоемким и, как правило, дорогостоящим процессом. Возможности сохранения конкурентных преимуществ зависят от ряда факторов:

    1. Источники конкурентных преимуществ. При этом конкурентные преимущества подразделяются на два вида:

    • преимущества высокого ранга (связанные с наличием у предприятия высокой репутации, квалифицированного персонала, патентов, ведением долговременных НИОКР, развитым маркетингом, основанным на использовании новейших технологий, современным менеджментом, долговременными связями с покупателями и т. д.) дольше сохраняются и позволяют достигать более высокой прибыльности;

    • преимущества низкого ранга (связанные с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья и т. д.) не столь устойчивы, так как могут быть скопированы конкурентами.

    ТОП-30 конкурентных преимуществ. Примеры для конкретных компаний

    Хорошо быть крупной компанией с известным именем: всегда найдется десяток преимуществ, которые нужно лишь грамотно рассортировать, выбирая самые «вкусные».

    Совсем другое дело – компания обычная, ничем не примечательная.

    Еще страшнее – компания молодая, особых преимуществ не имеющая пока в принципе. Что в таком случае писать в маркетинг-ките или тексте «о нас»? Какими такими конкурентными отличиями поразить воображение читателя?

    Не желая слишком напрягаться, многие копирайтеры обычно заводят старую песню про динамично-развивающиеся компании и гибкие системы скидок. Вот и получается, что на 98% сайтов тексты «о компании» похожи как близнецы-братья:

    • Профессиональная команда
    • Быстрые сроки доставки
    • Индивидуальный подход к клиенту
    • Система скидок
    • Высокий уровень обслуживания
    • Продолжать?

    Наверное, вы и сами не раз видели этот затасканный набор стандартных преимуществ, вставляемых везде, куда только можно. Плохо.

    Конкурентное преимущество – это именно преимущество, а не 60 знаков текста, встречающегося еще на 100 000 ресурсов. Использовать штампы – значит провалить миссию в самом начале.

    Единственно правильное решение – найти у компании такие конкурентные преимущества, которые будут смотреться если уж не новаторски, то, по крайне мере, достойно и выгодно. И уж во всяком разе честнее, чем «идеальное качество обслуживания» и «самые низкие в стране цены»…

    Ниже мы попытались придумать варианты, которые можно вполне пускать в дело, если штампованные фразы уже набили оскомину.

    30 общих преимуществ

    Вообще, рабочих конкурентных преимуществ достаточно много. Если точно знать нишу, можно создавать выгоды пачками (мы к этому еще вернемся). Сейчас же мы хотим рассказать вам, как проверяется качество любого утверждения.

    Только в том случае, если преимущество соответствует всем характеристикам, оно считаться действенным:

    • Конкретика. Никаких «мы предлагаем самые низкие цены». Предлагаете – докажите на цифрах или примерах. Хорошее конкурентное преимущество всегда конкретно.

    Уход от штампов. Словосочетания «индивидуальный подход», «надежная доставка» и им подобные – пустые изначально. Обязательно расшифровывайте то, что вы сказали читателю. Почему доставка надежная? А потому что ….

    Источники. Если вы заявляете, что регулярно занимаете первые места на выставках или признаетесь лучшей компанией года, докажите это, дав ссылку на источники.

    Важность для клиента. То, что компания сменила логотип или поменяла генерального директора, преимуществом не является. Если для клиента нет прямой или косвенной выгоды, которую он может вынести из текста, это перечеркивает ваши усилия. Да, информация, что у 95% сотрудников высшее образование, тоже не особо впечатляет. На самом деле это отличное репутационное решение – клиент понимает, что обслуживать его будут умные люди. Преимущество? Теперь – да!

    Примеры для конкретных отраслей

    Как мы и обещали, ниже мы напишем некоторые примеры преимуществ для конкретных типов компаний. При минимальном желании любое преимущество можно адаптировать под конкретные нужды, для этого достаточно всего лишь немного включить фантазию и здравый смысл.

    Примеры конкурентных преимуществ для строительных компаний:

    • Наличие собственного проектного отдела.
    • Отсутствие случайных людей, неквалифицированных рабочих.
    • Примеры конкретных объектов, уже сданных в эксплуатацию.
    • Абзац с доказательным расчетом, показывающим, почему у компании N выгоднее цены
    • Наличие парка собственной строительной и вспомогательной техники.
    • Наличие у сотрудников всех типов страховок, социальных льгот, специальных допусков
    • Наличие сезонных скидок (зимой – дешевле).
    • Инженерный контроль всех объектов.
    • Конкретная стоимость работ до начала строительства, которая не изменится даже при колебании курса национальной валюты.
    • Гарантия на строительные работы. Использование не новомодных дорогущих материалов, а по-настоящему лучших и выгодных решений, которые уже показали себя в деле.
    • Быстрый (например, 30 минут) расчет стоимости работ. Как вариант, наличие на сайте онлайн-калькулятора.
    • Полный цикл работ. Когда всем занимается одна организация, клиентам спокойней.

    Конкурентные преимущества транспортных компаний:

    • Если мы опоздаем на N минут/часов, то вернем вам N% стоимости заказа.
    • Бесплатное экспедирование при заказе от … .
    • Никаких посредников: вы доверили нам груз, мы же его и повезем.
    • Каждый водитель оснащен средствами навигации и спутниковой рацией (звучит громко), вы можете отследить местонахождение груза в любое время дня и ночи.
    • Только чистые автомобили, ваш груз не пропахнет селедкой.
    • Бесплатный упаковочный материал для всех клиентов компании.
    • Парк добротной импортной техники, всего 0.004% поломок от числа всех выездов.
    • Мы закупаем топливо оптом, а потому каждый километр обойдется вам на N рублей дешевле.
    • Водители нашей компании перевезли N тонн грузов за N лет. Как вариант: проехали N миллионов (тысяч) километров.
    • Даже если вы ничего не смыслите в грузоперевозках, мы не станем наживаться на вашем неведении и предложим действительно хорошие условия.

    Примеры конкурентных преимуществ торговых компаний:

    • Внутренний контроль качества: мы не закупаем второсортную продукцию.
    • Гарантийные сроки и развитое постпродажное обслуживание.
    • Оптовые закупки у поставщиков, а потому – низкие цены в розницу.
    • Постоянный мониторинг рынка, поиск лучших товаров.
    • Умение выслушать и понять покупателя.
    • Отсутствие агрессивной маркетинговой политики: мы не будем навязывать вам обязательную покупку.
    • Удобное расположение, отличный подъезд, наличие пандусов и так далее.
    • Регулярные сезонные акции с очень серьезными скидками.
    • Советуем лучшее, а не продаем самое завалящее и дорогое.
    • Это нормально, когда товар не совсем подходит. Мы вернем вам деньги без каких-либо проблем, долгих разбирательств и прочей бюрократии.

    Конкурентные преимущества производственных компаний. Примеры:

    • Постоянное обновление технологии, выпуск действительно хорошей продукции.
    • Льготное налогообложение ( минимальные тарифы на электричество, дешевое сырье), благодаря чему удается снизить стоимость продукции.
    • Сильная инженерная команда.
    • Возможность увеличения объемов выпуска без потери качества.
    • Отсутствие наценок по регионам.
    • Повышение качества продукции на N% по сравнению с позапрошлым годом.
    • Серьезные клиенты (перечень).
    • Отсутствие нецелевых расходов, реструктуризация производства помогают снизить стоимость продукции для конечного потребителя.
    • Продажа продукции только напрямую, минуя цепь посредников.
    • Наличие в штате специалистов «старой школы», которые отвечают за передачу важного и редкого опыта молодым коллегам.

    Конкурентное преимущество фирм в глобальных масштабах

    На международном рынке конкурируют фирмы, а не страны. Необходимо понять, как фирма создает и удерживает конкурентное преимущество, чтобы уяснить роль страны в этом процессе. На современном этапе конкурентные возможности фирм не ограничены пределами их страны базирования. На роль глобальных стратегий в создании конкурентного преимущества следует обратить особое внимание, так как эти стратегии полностью меняют роль страны базирования.

    Начнем с основных принципов конкурентной стратегии. В конкуренции на внутреннем и международном рынках многие принципы совпадают. Затем рассмотрим способы усиления конкурентного преимущества через глобальное соперничество.

    Конкурентная стратегия

    Для понимания природы конкуренции основной единицей является отрасль (неважно, перерабатывающая или из сферы услуг), то есть группа конкурентов, производящих товары или услуги и непосредственно соперничающих между собой. Стратегически значимая отрасль включает в себя продукты со сходными источниками конкурентного преимущества. Пример тому — производство факсимильной техники, полиэтилена, тяжелых грузовиков для дальних перевозок и оборудования для литья из пластмассы под давлением. Кроме того, могут быть родственные отрасли, у продукции которых — те же покупатели, технология производства или каналы сбыта, но они предъявляют свои требования к конкурентному преимуществу. На практике границы между отраслями всегда весьма расплывчаты.

    Во многих дискуссиях о торговле и конкуренции применяются слишком уж общие определения отраслей, например «банковское дело», «химическая промышленность» или «машиностроение». Это очень широкий подход, так как и природа конкуренции, и источники конкурентного преимущества существенно варьируются в пределах каждой такой группы. Например, машиностроение — это не единая отрасль, а десятки отраслей с разной стратегией, например производство оборудования для ткацкой промышленности, для изготовления резинотехнических изделий или для книгопечатания, и у каждой — свои особые требования для достижения конкурентного преимущества.

    Разрабатывая конкурентную стратегию, фирмы стремятся найти и воплотить способ выгодно и долговременно конкурировать в своей отрасли. Универсальной конкурентной стратегии не существует; только стратегия, согласованная с условиями конкретной отрасли промышленности, навыками и капиталом, которыми обладает конкретная фирма, может принести успех.

    Выбор конкурентной стратегии определяют два главных момента. Первый — структура отрасли, в которой действует фирма. Суть конкуренции в разных отраслях сильно различается, и вероятность долговременного получения прибыли в разных отраслях неодинакова. Например, средняя прибыльность в фармацевтической промышленности и производстве косметики очень высока, а в выпуске стали и многих видов одежды — нет. Второй главный момент — это позиция, которую фирма занимает в пределах отрасли. Некоторые позиции более выгодны, чем другие, вне зависимости от средней прибыльности отрасли как таковой.

    Каждый из этих моментов сам по себе недостаточен для выбора стратегии. Так, фирма в очень прибыльной отрасли может не получить большой прибыли, если неправильно выберет позицию в отрасли. И структура отрасли, и позиция в ней могут меняться. Отрасль может со временем становиться более (или менее) «привлекательной» по мере изменения условий создания в стране этой отрасли или других элементов структуры отрасли. Позиция в отрасли — отражение нескончаемой войны конкурентов.

    Фирма может влиять и на структуру отрасли, и на позицию в ее «табели о рангах». Фирмы, у которых дело идет успешно, не только реагируют на изменения «окружающей среды», но и стараются сами изменить ее к своей выгоде. Существенное изменение положения в конкурентной гонке влечет за собой перемены в структуре отрасли или появление новых основ для конкурентного преимущества. Так, японские фирмы, выпускающие телевизоры, вышли в мировые лидеры благодаря тенденции перехода к компактным, переносным телевизорам и замене ламповой элементной базы полупроводниковой. Фирмы одной страны перехватывают лидерство у фирм другой страны, если они более способны реагировать на подобные изменения.

    Структурный анализ отраслей

    Конкурентная стратегия должна основываться на всестороннем понимании структуры отрасли и процесса ее изменения. В любой отрасли экономики — неважно, действует она только на внутреннем рынке или на внешнем тоже, — суть конкуренции выражается пятью силами: 1) угрозой появления новых конкурентов; 2) угрозой появления товаров или услуг — заменителей; 3) способностью поставщиков комплектующих изделий и т. д. торговаться; 4) способностью покупателей торговаться; 5) соперничеством уже имеющихся конкурентов между собой (см. рисунок 1).

    Рисунок 1. Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли

    Значение каждой из пяти сил меняется от отрасли к отрасли и предопределяет в конечном счете прибыльность отраслей. В тех отраслях, где действия этих сил складываются благоприятно (скажем, в производстве безалкогольных напитков, промышленных компьютеров, в торговле программным обеспечением, в производстве лекарственных препаратов или косметики), многочисленные конкуренты могут получать высокие прибыли от вложенного капитала. В тех же отраслях, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно (например, в производстве резины, алюминия, многих металлоизделий, полупроводниковых приборов и персональных компьютеров), очень немногим фирмам удается долгое время сохранять высокие прибыли.

    Пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли. Угроза появления новых конкурентов снижает общий потенциал прибыльности в отрасли, потому что они привносят в отрасль новые производственные мощности и стремятся заполучить долю рынка сбыта, тем самым снижая позиционную прибыль. Мощные покупатели или поставщики, торгуясь, извлекают выгоду и снижают прибыль фирмы. Ожесточенная конкуренция в отрасли снижает прибыльность, ибо за то, чтобы сохранить конкурентоспособность, приходится платить (расходы на рекламу, организацию сбыта, научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР), или же прибыль «утекает» к покупателю за счет снижения цен.

    Наличие товаров-заменителей ограничивает цену, которую могут запросить фирмы, конкурирующие в этой отрасли; более высокие цены побудят покупателей обратиться к заменителю и снизят объем производства в отрасли.

    Значение каждой из пяти сил конкуренции определяется структурой отрасли, то есть ее основными экономическими и техническими характеристиками. Например, воздействие покупателя — это отражение таких вопросов: сколько у фирмы покупателей; какая часть объема сбыта приходится на одного покупателя; является ли цена товара значительной частью общих расходов покупателя (это делает товар «чувствительным к цене»)? Угроза появления новых конкурентов зависит от того, насколько трудно новому конкуренту «внедриться» в отрасль (это определяется такими показателями, как верность покупателей какой-либо марке, масштаб экономики и необходимость подключаться к сети посредников).

    Каждая отрасль экономики уникальна и имеет присущую только ей структуру. Например, в фармацевтическую промышленность внедриться новому конкуренту сложно, так как нужны огромные затраты на НИОКР и масштабная экономика при сбыте продукции врачам. На разработку заменителя эффективного лекарства уходит много времени, а покупателей в любые времена не пугают высокие цены. Влияние поставщиков не существенно. Наконец, соперничество между конкурентами было и остается умеренным и сосредоточено не на сбивании цен, которое снижает прибыли во всей отрасли, а на других переменных факторах, например на НИОКР, которые способствуют увеличению объема производства во всей отрасли. Наличие патентов также отпугивает тех, кто вознамерился конкурировать, копируя чужой продукт. Структура фармацевтической промышленности обеспечивает одни из самых высоких доходов от вложенного капитала в крупных отраслях.

    Структура отрасли относительно стабильна, но все же может со временем изменяться. Например, консолидация каналов сбыта товаров, имеющая место в ряде европейских стран, усиливает воздействие покупателя. Через свою стратегию фирмы могут также изменять все пять сил в ту или иную сторону. Например, введение в авиакомпаниях компьютерных информационных систем затрудняет появление новых конкурентов, ведь такая система обходится в сотни миллионов долларов.

    Структура отрасли важна для международной конкуренции по ряду причин. Во-первых, учитывая разную структуру в различных отраслях, для успешной конкуренции надо выполнить разные требования. Для конкуренции в такой раздробленной отрасли, как выпуск одежды, требуются совсем иные ресурсы и навыки, чем в самолетостроении. Условия в стране для конкуренции более благоприятны в одних отраслях, чем в других.

    Во-вторых, зачастую отрасли, важные для высокого уровня жизни, — это как раз те, которые имеют привлекательную структуру. Отрасли с привлекательной структурой и с посильными условиями для новых конкурентов (в отношении технологии, специализированных навыков, доступа к каналам сбыта, репутации торговой марки и т. п.) часто связаны с высокой производительностью труда и дают большую прибыль от вложенного капитала. Уровень жизни в немалой степени зависит от способности фирм страны успешно внедряться в отрасли с выгодной структурой. Надежными индикаторами «привлекательности» отрасли могут служить не масштаб, быстрота роста или новизна технологии (этим чертам часто придают большое значение бизнесмены или государственные чиновники, занимающиеся планированием), а структура отрасли. Нацелившись на структурно невыигрышные отрасли, развивающиеся страны часто неправильно используют ресурсы, которых у них не так-то много.

    Наконец, еще одна причина важности структуры отрасли в международной конкуренции заключается в том, что изменение структуры создает реальные возможности для страны внедриться в новые отрасли. Так, японские фирмы, выпускающие копировальную технику, стали успешно конкурировать с американскими лидерами в этой области (конкретно — Xerox и IBM) за счет того, что обратились к сектору рынка, оставленному почти без внимания (малогабаритные копировальные аппараты), применили новый подход к покупателю (продажа через дилеров вместо прямой продажи), изменили производство (массовое производство вместо мелкосерийного) и подход к ценообразованию (продажа вместо сдачи напрокат, которая дорого обходится заказчику). Эта новая стратегия облегчила внедрение в отрасль и свела на нет преимущество прежнего лидера. То, как условия в стране указывают фирмам путь или вынуждают их распознавать изменения структуры и реагировать на них, крайне важно для понимания «моделей успеха» в международной конкуренции.

    Позиция в отрасли

    Фирмы должны не только реагировать на изменения структуры отрасли и пытаться самим изменить ее в свою пользу, но и выбрать позицию в пределах отрасли. Это понятие включает в себя подход фирмы в целом к конкуренции. Например, в производстве шоколада американские фирмы (Hershey, M&M’s/Mars и др.) конкурируют за счет того, что выпускают и продают в огромных количествах сравнительно небольшой набор разновидностей шоколада. Напротив, швейцарские фирмы (Lindt, Sprungli, Tobler/Jacobs и др.) торгуют в основном изысканными и дорогими продуктами через более узкие и специализированные каналы сбыта. Они выпускают сотни наименований товара, используют самые высококачественные компоненты и более длительный производственный процесс. Как показывает этот пример, позиция в отрасли — это подход фирмы в целом к конкуренции, а не только ее продукция или то, на кого она рассчитана.

    Позицию в отрасли определяет конкурентное преимущество. В конечном счете фирмы обходят своих соперников, если имеют прочное конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товаров. Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая товар по такой же (или примерно такой же) цене, что и конкуренты, фирма в этом случае получает большую прибыль. Так, корейские фирмы, выпускающие сталь и полупроводниковые приборы, одержали победу над зарубежными конкурентами именно таким образом. Они выпускают сравнимые товары с очень низкими издержками, используя низкооплачиваемую, но весьма производительную рабочую силу и современную технологию и оборудование, купленные за рубежом или изготовленные по лицензии.

    Дифференциация — это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Так, немецкие станкостроительные фирмы конкурируют, используя стратегию дифференциации, основанную на высоких технических характеристиках продукции, надежности и быстром техническом обслуживании. Дифференциация позволяет фирме диктовать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках опять-таки дает большую прибыль.

    Конкурентное преимущество любого типа дает более высокую продуктивность, чем у конкурентов. Фирма с низкой себестоимостью продукции производит данную стоимость с меньшими затратами, чем конкуренты; у фирмы с дифференцированной продукцией прибыль с единицы продукции выше, чем у конкурентов. Таким образом, конкурентное преимущество напрямую связано с формированием национального дохода.

    Трудно, но все-таки можно получить конкурентное преимущество на основе и более низких издержек и дифференциации6. Трудно это сделать потому, что обеспечение очень высоких потребительских свойств, качества или отлично поставленного обслуживания неизбежно приводит к удорожанию товара; это обойдется дороже, чем если стремиться просто быть на уровне конкурентов. Конечно, фирмы могут совершенствовать технологию или производственные методы так, чтобы одновременно снижать издержки и усиливать дифференциацию, но в конечном счете конкуренты сделают то же самое и вынудят решать, на каком же типе конкурентного преимущества сосредоточиться.

    Тем не менее любая действенная стратегия должна уделять внимание обоим типам конкурентного преимущества, хотя и строго придерживаясь одного из них. Фирма, сосредоточившаяся на низких издержках, должна тем не менее обеспечивать приемлемое качество и обслуживание. Точно так же товар фирмы, выпускающей дифференцированную продукцию, должен быть не настолько дороже товаров конкурентов, чтобы это было в ущерб фирме.

    Другая важная переменная величина, определяющая позицию в отрасли, — сфера конкуренции, или широта цели, на которую ориентируется фирма в пределах своей отрасли. Фирма должна решить для себя, сколько разновидностей товаров она будет выпускать, какими каналами сбыта пользоваться, какой круг покупателей обслуживать, в каких районах мира продавать свою продукцию и в каких родственных отраслях она будет конкурировать.

    Одна из причин важности сферы конкуренции состоит в том, что отрасли сегментированы. Почти в каждой отрасли есть четко определенные разновидности продукции, многочисленные каналы распространения и сбыта и несколько типов покупателей. Сегментирование важно потому, что в разных секторах рынка — разные запросы: обычная мужская рубашка, продаваемая без всякой рекламы, и рубашка, созданная известным модельером, рассчитаны на покупателей с очень разными запросами и критериями. В обоих случаях перед нами рубашки, но для каждой есть свой тип покупателя. В разных секторах рынка требуются разные стратегии и разные способности; соответственно источники конкурентного преимущества в разных секторах рынка тоже весьма разные, хотя эти секторы «обслуживаются» одной и той же отраслью. И ситуация, когда фирмы одной страны добиваются успеха в одном секторе рынка (например, тайваньские фирмы — в выпуске дешевой кожаной обуви), а фирмы другой страны в той же отрасли — в другом секторе (итальянские фирмы — в выпуске модельной кожаной обуви) — не редкость.

    Сфера конкуренции важна еще и потому, что фирмы иногда могут получить конкурентное преимущество за счет масштабности поставленных целей, конкурируя по всему миру, или же использования связей между отраслями, конкурируя в родственных отраслях. Например, фирма Sony получает большое преимущество от того, что по всему миру выпускаются самые разные радиоэлектронные товары с ее маркой, с использованием ее технологии и распространяются через ее каналы. Взаимосвязи же между четко разграниченными отраслями возникают из-за общности важных видов деятельности или навыков у фирм, конкурирующих в этих отраслях. Источники преимуществ при конкуренции во всем мире будут разобраны ниже.

    Фирмы в одной и той же отрасли могут выбирать разные сферы конкуренции. Более того, типично, что фирмы разных стран в одной отрасли выбирают разные сферы конкуренции. В основном выбор таков: конкурировать по «широкому фронту» либо нацелиться на какой-нибудь один сектор рынка. Так, в производстве упаковочного оборудования немецкие фирмы предлагают линии оборудования для широкого диапазона целей, а итальянские норовят сосредоточиться на узкоспециализированном оборудовании, применяемом только в определенных секторах рынка. В автомобилестроении ведущие американские и японские фирмы выпускают целую гамму машин разного класса, в то время как фирмы BMW и Daimler-Benz (Германия) в первую очередь выпускают мощные, скоростные и дорогие машины высшего класса и спортивные машины, а корейские фирмы Hyundai и Daewoo сосредоточились на машинах малого и сверхмалого класса.

    Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается, можно объединить в понятие типовых стратегий, то есть совершенно разных подходов к тому, что такое высокие показатели в отрасли. Каждая из этих архитипичных стратегий, изображенных на рисунке 2, представляет собой фундаментально отличающуюся от прежних концепцию того, как надлежит конкурировать и добиваться успеха в конкуренции. Например, в судостроении японские фирмы избрали стратегию дифференциации и предлагают широкий выбор высококачественных судов по высоким ценам. Корейские судостроительные фирмы выбрали стратегию лидерства за счет издержек и тоже предлагают разнообразные типы судов, но не высшего, а просто хорошего качества; однако себестоимость корейских судов меньше, чем японских. Стратегия преуспевающих скандинавских судоверфей — сфокусированная дифференциация: они выпускают в основном специализированные типы судов, такие как ледоколы или круизные лайнеры. При их изготовлении применяются специализированные технологии, и продаются эти суда по весьма высокой цене, чтобы оправдать расходы на рабочую силу, которая в странах Скандинавии ценится дорого. Наконец, китайские судостроители, которые недавно стали активно конкурировать на мировом рынке (стратегия — сосредоточение на уровне издержек), предлагают сравнительно простые и стандартные суда с еще меньшими издержками и по еще более низким ценам, чем корейские.

    Рисунок 2. Типовые стратегии

    На примере типовых стратегий становится ясно, что ни одна стратегия не подходит абсолютно для всех отраслей. Напротив, во многих отраслях прекрасно сочетается несколько стратегий. Более того, структура отрасли ограничивает выбор возможных вариантов стратегии, но не встретишь отрасли, в которой успех может принести только одна стратегия. Кроме того, возможны варианты типовых стратегий с разными способами дифференциации или фокусирования.

    В основе концепции типовых стратегий лежит идея, что каждая из них основана на конкурентном преимуществе и что для того, чтобы добиться его, фирма должна выбрать свою стратегию. Фирма должна решить, какой тип конкурентного преимущества она хочет получить и в какой сфере это возможно.

    Самая большая стратегическая ошибка в желании «гнаться за всеми зайцами», то есть использовать все конкурентные стратегии одновременно. Это верный путь к стратегической посредственности и никудышным показателям, потому что фирма, пытающаяся использовать все стратегии одновременно, не сможет как следует использовать ни одну из них из-за их «встроенных» противоречий. Пример тому — то же судостроение: испанские и британские судостроительные компании приходят в упадок, потому что издержки их продукции выше, чем у корейцев, базы для дифференциации по сравнению с японцами у них нет (то есть они не выпускают ничего, чего не выпускали бы японцы), а найти какие-либо сегменты рынка, где можно получить конкурентное преимущество (как, например, Финляндия на рынке ледокольных судов), они не смогли. Таким образом, у них нет конкурентного преимущества, и держатся они в основном за счет государственных заказов.

    Источники конкурентного преимущества

    Конкурентное преимущество достигается исходя из того, как фирма организует и выполняет отдельные виды деятельности. Действия любой фирмы делятся на разные виды. Например, агенты по продаже ведут телефонные переговоры, техники по обслуживанию выполняют ремонт по желанию покупателя, ученые в лаборатории разрабатывают новые товары или процессы, а финансисты наращивают капитал.

    Посредством этой деятельности фирмы создают определенные ценности для своих клиентов. Конечная ценность, созданная фирмой, определяется тем, сколько клиенты готовы заплатить за товары или услуги, предлагаемые фирмой. Если эта сумма превышает совокупные расходы на всю необходимую деятельность, фирма рентабельна. Чтобы получить конкурентное преимущество, фирма должна либо давать покупателям примерно такую же ценность, как и конкуренты, но производить товар с меньшими издержками (стратегия меньших издержек), либо действовать так, чтобы давать покупателям товар с большей ценностью, за который можно получить большую цену (стратегия дифференциации).

    Виды деятельности при конкуренции в какой-либо данной отрасли можно разделить на категории, как показано на рисунке 3. Они объединены в так называемую цепочку ценности. Все виды деятельности, входящие в цепочку ценности, вносят свой вклад в потребительную стоимость. Их можно условно разделить на две категории: первичная деятельность (постоянное производство, сбыт, доставка и обслуживание товара) и вторичная (обеспечение компонентами производства, как-то: технологией, людскими ресурсами и т. д., или обеспечение функций инфраструктуры в поддержку другой деятельности), то есть поддерживающая деятельность. Для каждого вида деятельности требуются покупные «компоненты», людские ресурсы, сочетание тех или иных технологий, а в основе лежит инфраструктура фирмы, например менеджмент и финансовая деятельность.

    Избранная фирмой конкурентная стратегия определяет способ, которым фирма выполняет отдельные виды деятельности, и всю цепочку ценности. В разных отраслях конкретные виды деятельности имеют разное значение для достижения конкурентного преимущества. Так, в производстве печатных прессов для успеха обязательны развитие технологии, качество сборки и послепродажное обслуживание; в производстве же моющих средств главную роль играет реклама, так как процесс изготовления здесь несложен, а о послепродажном обслуживании и речь не идет.

    Фирмы получают конкурентное преимущество, разрабатывая новые способы выполнения деятельности, внедряя новые технологии или исходные компоненты производства. Например, японская фирма Makita вышла в лидеры в производстве электроинструмента благодаря использованию новых, более дешевых материалов и продаже стандартных моделей инструментов, выпускаемых на единственном заводе во всем мире. Швейцарские фирмы, выпускающие шоколад, добились признания в мире, так как первыми ввели ряд новых рецептур (в том числе сливочный шоколад) и применили новые технологии (например, непрерывное перемешивание шоколадной массы), существенно улучшившие качество готовой продукции.

    Рисунок 3. Цепочка ценности

    Но фирма — это не только сумма всех видов ее деятельности. Цепочка ценности фирмы — это система взаимозависимых видов деятельности, между которыми существуют связи (linkages). Эти связи возникают, когда метод какого-либо вида деятельности влияет на стоимость или эффективность других. Связи часто приводят к тому, что дополнительные затраты при «подгонке» отдельных видов деятельности друг к другу окупаются в дальнейшем. Например, более дорогие конструкция и комплектующие изделия или более тщательный контроль качества позволяют снизить расходы на послепродажное обслуживание. Фирмы должны идти на такие издержки в соответствии со своей стратегией во имя конкурентного преимущества.

    Наличие связей также требует согласования разных видов деятельности. Чтобы не сорвать сроки поставки, например, нужно, чтобы производство, обеспечение поставок сырья и комплектующих, вспомогательная деятельность (например, пусконаладочные работы) были хорошо увязаны. Четкое согласование обеспечивает своевременную поставку товара заказчику без необходимости иметь дорогостоящие средства доставки (то есть большой парк машин, когда можно обойтись малым, и т. п.). Согласование связанных друг с другом видов деятельности снижает расходы при заключении сделок, дает более четкую информацию (что облегчает управление) и позволяет замещать дорогостоящие операции в одном виде деятельности более дешевыми операциями в другом виде. Это также действенный способ сократить общее время, необходимое для выполнения разных видов деятельности, что имеет все большее значение для конкурентного преимущества. Например, такое согласование существенно сокращает время разработки и запуска в производство новых товаров, а также приема заказов и доставки товаров.

    Тщательное управление связями может стать решающим источником конкурентного преимущества. Многие из этих связей не бросаются в глаза, и фирмы-конкуренты могут их и не заметить. Для того чтобы извлечь выгоду из этих связей, нужны и сложные организационные процедуры, и принятие компромиссных решений во имя выгоды в дальнейшем, в том числе в случаях, когда организационные линии не пересекаются (такие случаи редки). Японские фирмы особенно преуспели в управлении связями. С их подачи стали популярны практика взаимного «наложения» стадий разработки новых товаров с целью упростить их выпуск и сократить время разработки, а также усиленный контроль за качеством «на потоке» для снижения расходов на послепродажное обслуживание.

    Для достижения конкурентного преимущества следует подходить к цепочке ценности как к системе, а не как к набору компонентов. Изменение цепочки ценности путем перестановки, перегруппирования или даже исключения из нее отдельных видов деятельности часто приводит к существенному улучшению конкурентной позиции. Пример тому — производство электробытовой аппаратуры. Итальянские фирмы в этой области полностью поменяли процесс изготовления и использовали совершенно новый канал сбыта, благодаря чему стали лидерами мирового экспорта в 1960-1970-х годах. Японские фирмы по выпуску фотоаппаратуры вышли в мировые лидеры, поставив однообъективные камеры-зеркалки на поток, внедрив автоматизированное массовое производство и впервые в мире наладив массовую продажу таких фотоаппаратов.

    Цепочка ценности отдельной фирмы, применяемая при конкуренции в данной отрасли, входит в более крупную систему деятельности, которую можно назвать системой ценности (см. рисунок 4). В нее входят поставщики сырья, комплектующих изделий, оборудования и услуг. По пути к конечному потребителю товар данной фирмы часто проходит сквозь цепочки ценности каналов сбыта. В конце концов товар становится совокупным элементом в цепочке ценности покупателя, который использует его при выполнении своей деятельности.

    Рисунок 4. Система ценности

    Конкурентное преимущество все больше определяется тем, насколько четко фирма может организовать всю эту систему. Вышеупомянутые связи не только соединяют разные виды деятельности фирмы, но и обусловливают взаимную зависимость фирмы, смежников и каналов сбыта. Фирма может добиться конкурентного преимущества, лучше организовывая эти связи. Регулярные и своевременные поставки (эта практика впервые введена в Японии и получила там название «кэнбан») могут снизить операционные расходы фирмы и позволить уменьшить требуемый уровень запасов. Однако возможности сэкономить за счет согласования связей отнюдь не ограничиваются обеспечением поставок и приемом заказов; сюда же входят НИОКР, послепродажное обслуживание и многие другие виды деятельности. И сама фирма, и ее смежники, и сеть сбыта могут получить выигрыш, если сумеют распознать и использовать такие связи. Способность фирм данной страны использовать связи с поставщиками и покупателями в своей стране в немалой степени объясняет конкурентные позиции страны в соответствующей отрасли.

    Цепочка ценности позволяет лучше понять источники выигрыша в уровне издержек. Выигрыш в издержках определяется размерами затрат во всей необходимой деятельности (по сравнению с конкурентами) и может возникнуть на любом ее этапе. Многие менеджеры рассматривают издержки слишком узко, замыкаясь на производственном процессе. Однако фирмы, лидирующие за счет снижения затрат, добиваются выигрыша и путем разработки новых, более дешевых товаров, применения менее дорогого маркетинга, снижения расходов на обслуживание, то есть извлекают выигрыш в издержках из всех звеньев цепочки ценности. Кроме того, для получения выигрыша по издержкам чаще всего требуется тщательная «подгонка» не только связей с поставщиками и торговой сетью, но и внутри фирмы.

    Цепочка ценности также помогает понять резервы для дифференциации. Фирма создает особую ценность для покупателя (а в этом и заключается смысл дифференциации), если она дает покупателю такую экономию или такие потребительские свойства, какие он не может получить, купив товар конкурента. По сути, дифференциация есть результат того, как товар, сопутствующие услуги или другая деятельность фирмы влияют на деятельность покупателя. У фирмы и ее клиентов много точек соприкосновения, каждая из которых может стать источником дифференциации. Самая очевидная из них показывает, как товар влияет на деятельность покупателя, в которой данный товар применяется (скажем, компьютер, используемый для приема заказов, или средство для стирки одежды). Создание дополнительной ценности на этом уровне можно назвать дифференциацией первого порядка. Но практически все товары оказывают на покупателей гораздо более сложное влияние. Так, конструктивный элемент, входящий в продукт, приобретенный покупателем, должен быть оприходован и — в случае отказа во всем изделии — отремонтирован как часть товара, проданного конечному заказчику. На каждом этапе такого косвенного влияния товара на деятельность покупателя открываются новые возможности для дифференциации. Кроме того, почти все виды деятельности фирмы тем или иным образом влияют на покупателя. Например, разработчики фирмы-смежника могут помочь встроить комплектующее изделие в конечный продукт. Такие связи высокого порядка между фирмой и клиентами — еще один потенциальный источник дифференциации.

    В разных отраслях база для дифференциации разная, и это имеет большое значение для конкурентного преимущества стран. Существует несколько четко различающихся типов отношений «фирма — клиент», и фирмы разных стран используют различные подходы, совершенствуя их. Шведские, немецкие и швейцарские фирмы часто добиваются успеха в тех отраслях, где требуется тесное сотрудничество с покупателями и предъявляются большие требования к послепродажному обслуживанию. Напротив, японские и американские фирмы процветают там, где товар более стандартный.

    Концепция цепочки ценности позволяет лучше понять не только типы конкурентного преимущества, но и роль конкуренции в его достижении. Сфера конкуренции важна потому, что она определяет направления деятельности фирмы, способы выполнения этой деятельности и конфигурацию цепочки ценности. Так, избрав узкий целевой сегмент рынка, фирма может точно подогнать свою деятельность к требованиям этого сегмента и за счет этого потенциально получить выигрыш в затратах или в дифференциации по сравнению с конкурентами, работавшими на более широкий рынок. При этом прицел на широкий рынок может дать конкурентное преимущество, если фирма способна действовать в разных сегментах отрасли или даже в нескольких взаимосвязанных отраслях. Так, немецкие химические компании (BASF, Bayer, Hoechst и др.) конкурируют в выпуске самой разнообразной химической продукции, но отдельные группы продукции выпускаются на одних и тех же заводах и имеют общие каналы сбыта. Точно так же японские фирмы по производству бытовой электроники, такие как Sony, Matsushita и Toshiba, выигрывают, действуя в родственных отраслях (выпуск телевизоров, аудиоаппаратуры и видеомагнитофонов). Они используют для этих товаров те же самые торговые марки, каналы сбыта по всему миру, общую технологию и совместные закупки.

    Немаловажная причина конкурентного преимущества в том, что фирма выбирает сферу конкуренции, отличную от той, что выбрали конкуренты (иные сегмент рынка, регион мира), или соединяя продукты родственных отраслей. Например, швейцарские фирмы по выпуску слуховых аппаратов сосредоточились на аппаратах с большой мощностью, предназначенных для людей с серьезными нарушениями слуха, благодаря чему превзошли американских и датских конкурентов, работающих по более широкому фронту. Другой распространенный прием усиления конкурентного преимущества — быть в числе первых фирм, перешедших к глобальной конкуренции, в то время как другие отечественные фирмы еще ограничиваются внутренним рынком. Страна базирования играет важную роль в том, как именно проявляются эти различия в сфере конкуренции.

    Фирмы добиваются конкурентного преимущества, находя новые способы конкуренции в своей отрасли и выходя с ними на рынок, что можно назвать одним словом — «нововведение». Нововведение в широком смысле включает и улучшение технологии, и совершенствование способов и методов ведения дел. Конкретно обновление может выражаться в изменении товара или производственного процесса, новых подходах к маркетингу, новых путях распространения товара и новых концепциях сферы конкуренции. Фирмы-новаторы не только улавливают возможность изменений, но и заставляют эти изменения происходить быстрее. Строго говоря, большая часть изменений носит эволюционный, а не радикальный характер; часто накопление маленьких изменений дает больше, чем крупный технологический прорыв. Причем часто подтверждается истина, что «новое — это хорошо забытое старое»: многие новые идеи на поверку не так уж и новы, просто их как следует не разрабатывали. Нововведение — в равной степени результат совершенствования организационной структуры и НИОКР. Оно всегда предполагает капиталовложения в развитие навыков и знаний, а чаще всего — и в основные фонды и дополнительные усилия по маркетингу.

    Нововведение ведет к смене лидерства в конкуренции, если прочие конкуренты либо не распознали пока нового способа ведения дел, либо не могут или не желают изменить свой подход. Причин этому — масса: благодушие и самоуспокоенность, инерция мышления (настороженное отношение к новому), средства, вложенные в специализированные фонды и оборудование (это «связывает руки»), ну и, наконец, могут быть «смешанные» мотивы. Именно такие «смешанные» мотивы были, например, у швейцарских часовых фирм, когда американская фирма Timex выбросила на рынок дешевые часы, не подлежащие ремонту, а швейцарцы все боялись подорвать имидж своих часов как эквивалента качества и надежности. К тому же их заводы оказались совершенно неприспособленными к массовому выпуску дешевых изделий. Тем не менее без нового подхода к конкуренции бросивший вызов редко добивается успеха (если только он не изменит саму природу конкуренции). Признанные лидеры чаще всего тут же предпримут решительные ответные действия и «отомстят за себя».

    На международном рынке новации, дающие конкурентное преимущество, предвосхищают новые потребности и в стране базирования, и за рубежом. Так, с ростом мировой озабоченности безопасностью товаров шведские фирмы Volvo, Atlas Copco, AGA и другие преуспели, потому что заранее предвидели такое развитие событий. Однако новации, предпринимаемые в ответ на ситуацию, специфичную для внутреннего рынка, могут достичь эффекта, обратного желаемому, — отодвинуть успех страны на международном рынке!

    Возможности появления новых способов конкуренции обычно проистекают из какого-либо «разрыва» или изменения в структуре отрасли. И бывало так, что возможности, появившиеся при таких изменениях, долгое время оставались незамеченными.

    Вот наиболее типичные причины новаций, дающих конкурентное преимущество:

    1. Новые технологии. Изменение технологии может создать новые возможности для разработки товара, новые способы маркетинга, производства или доставки и улучшения сопутствующих услуг. Именно оно чаще всего предшествует стратегически важным нововведениям. Новые отрасли появляются тогда, когда изменение технологии делает возможным появление нового товара. Так, немецкие фирмы стали первыми на рынке рентгеновской аппаратуры, потому что рентгеновские лучи были открыты именно в Германии. Смена лидерства вероятнее всего происходит в тех отраслях, где резкое изменение технологии делает устаревшими знания и фонды прежних лидеров в отрасли. Например, в том же рентгеновском и других видах медицинского оборудования такого назначения (томографы и т. п.) японские фирмы обогнали немецких и американских конкурентов благодаря появлению новых технологий на основе электроники, позволивших заменить традиционные рентгеновские лучи.

    Фирмам, «вросшим» в старую технологию, трудно понять значение новой, только что появившейся технологии, а отреагировать на нее — еще сложнее. Так, ведущие американские фирмы, выпускавшие радиолампы, — RCA, General Electric, GTE-Sylvania — включились в производство полупроводниковых приборов, и все безуспешно! Те же фирмы, которые взялись за выпуск полупроводниковых приборов с нуля (например, Texas Instruments), оказались более приверженными новой технологии, более приспособленными к ней в плане кадров и менеджмента, имели правильный подход к тому, как эту технологию развивать.

    1. Новые или изменившиеся запросы покупателей. Часто конкурентное преимущество возникает или переходит из рук в руки тогда, когда у покупателей появляются совершенно новые запросы или же их взгляды на то, «что такое хорошо и что такое плохо», резко меняются. Те фирмы, которые уже закрепились на рынке, могут этого не заметить или оказаться не в состоянии отреагировать должным образом, потому что для того, чтобы ответить на эти запросы, требуется создать новую цепочку ценности. Так, американские компании быстрого питания добились преимущества во многих странах, потому что клиентам было нужно дешевое и всегда доступное питание, а рестораны реагировали на это требование медленно, ведь сеть закусочных быстрого питания работает совершенно иначе, чем традиционный ресторан.
    2. Появление нового сегмента отрасли. Еще одна возможность получения конкурентного преимущества появляется, когда образуется совершенно новый сегмент отрасли или происходит перегруппировка существующих сегментов. Тут есть возможность не только выйти на новую группу покупателей, но и найти новый, более эффективный способ выпускать некоторые виды продукции или новые подходы к определенной группе покупателей. Яркий тому пример — выпуск автопогрузчиков. Японские фирмы обнаружили обойденный вниманием сегмент — малогабаритные многоцелевые автопогрузчики — и взялись за него. При этом они добились унификации моделей и высокоавтоматизированного производства. Из этого примера видно, как, взявшись за новый сегмент, можно сильно изменить цепочку ценности, что может оказаться весьма трудной задачей для конкурентов, уже утвердившихся на рынке.
    3. Изменение стоимости или наличия компонентов производства. Конкурентное преимущество часто переходит из рук в руки из-за изменения абсолютной или относительной стоимости компонентов, таких как рабочая сила, сырье, энергия, транспорт, связь, средства информации или оборудование. Это говорит об изменении условий у поставщиков или о возможности использовать новые или другие по своим качествам компоненты. Фирма добивается конкурентного преимущества, приспосабливаясь к новым условиям, в то время как конкуренты связаны по рукам и ногам капиталовложениями и тактикой, приспособленными к старым условиям.

    Классический пример — изменение соотношения стоимости рабочей силы между странами. Так, Корея, а теперь и другие страны Азии стали сильными конкурентами в сравнительно несложных проектах международного строительства, когда в более развитых странах резко повысилась зарплата. В последнее время резкое падение цен на транспорт и связь открывает возможности по-новому организовать управление фирмами и таким образом получить конкурентное преимущество, например возможность полагаться на специализированных смежников или развернуть производство по всему миру.

    1. Изменение правительственного регулирования. Изменение политики правительства в таких областях, как стандарты, охрана окружающей среды, требования к новым отраслям и торговые ограничения, — еще один распространенный стимул для новаций, влекущих за собой конкурентное преимущество. Существующие лидеры рынка приспособились к определенным «правилам игры» со стороны правительства, и, когда эти правила вдруг меняются, они могут оказаться не в состоянии ответить на эти изменения. Американские биржи выиграли от сокращения регулирования на рынках ценных бумаг в других странах, потому что США первыми ввели у себя такую практику, а к тому времени, когда она распространилась по всему миру, американские фирмы уже успели к ней приспособиться.

    Важно быстро среагировать на изменение структуры отрасли

    Вышеуказанное может дать фирмам конкурентное преимущество, если фирмы вовремя поймут их значение и предпримут решительное наступление. В очень многих отраслях такие «ранние пташки» (early movers) десятилетиями удерживают лидерство. Так, немецкие и швейцарские компании, выпускающие красители, — Bayer, Hoechst, BASF, Sandoz, Ciba и Geigy (впоследствии объединившиеся в Ciba-Geigy) — вышли в лидеры еще до Первой мировой войны и не сдали позиций до сих пор. Фирмы Procter & Gamble, Unilever и Colgate — мировые лидеры в производстве моющих средств еще с 1930-х годов.

    «Ранние пташки» получают преимущество, первыми используя эффект масштаба, снижая издержки за счет интенсивного обучения персонала, создавая фирменный имидж и отношения с клиентами в то время, когда жесткой конкуренции еще нет, имея возможность выбирать каналы распространения или получая самое выгодное размещение заводов и самые выгодные источники сырья и других факторов производства. Быстрая реакция на новую ситуацию может дать фирме преимущества иного рода, которые, возможно, легче будет удержать. Само нововведение конкуренты могут скопировать, но преимущества, полученные благодаря ему, часто остаются за фирмой-новатором.

    «Ранние пташки» больше всего выигрывают в тех отраслях, где эффект масштаба имеет большое значение и где клиенты крепко держатся за своих смежников. В таких условиях хорошо закрепившемуся на рынке конкуренту очень трудно бросить вызов. Как долго «ранняя пташка» сможет удерживать преимущество, зависит от того, как скоро появятся изменения в структуре отрасли, которые сведут это преимущество на нет. Например, в производстве фасованных потребительских товаров верность покупателя какой-либо данной марке товара очень сильна и изменения ситуации незначительны. Такие фирмы, как Ivory Soap, M&M’s/Mars, Lindt, Nestle и Persil, сохраняют позиции уже не одно поколение.

    Каждое важное изменение структуры отрасли создает возможность появления новых «ранних пташек». Так, в производстве часов возникновение в 1950-1960-х годах новых каналов сбыта, массового маркетинга и массового производства позволило американским фирмам Timex и Bulova обойти швейцарских конкурентов по объему продаж. Позднее переход с механических часов на электронные создал «прорыв», который позволил японским фирмам Seiko, Citizen, а потом и Casio вырваться вперед. То есть «ранние пташки», выигравшие в одном поколении технологии или товара, вполне могут оказаться в проигрыше при смене поколений, так как их капиталовложения и навыки имеют специализированный характер.

    Но приведенный пример с часовой промышленностью раскрывает и еще один важный принцип: «ранние пташки» добьются успеха, только если сумеют правильно предсказать изменения технологии. Американские фирмы (например, Pulsar, Fairchild и Texas Instruments) в числе первых взялись за выпуск электронных часов, исходя из своих позиций в выпуске полупроводников. Но они уповали на часы со светодиодной индикацией (СДИ), а светодиоды уступали и жидкокристаллическим индикаторам (ЖКИ) в более дешевых моделях часов, и традиционной стрелочной индикации в сочетании с кварцевым механизмом в более дорогих и престижных моделях. Фирма же Seiko решила не выпускать часы со СДИ, а с самого начала сделала упор на часы с ЖКИ и кварцевые стрелочные часы. Внедрение ЖКИ и кварцевых часовых механизмов обеспечило Японии лидерство в массовой продаже часов, а фирме Seiko — мировое лидерство в отрасли.

    Заметить новое и внедрить его

    В процессе обновления большую роль играет информация: информация, которую конкуренты не ищут; информация, недоступная им; информация, доступная всем, но обработанная по-новому. Иногда ее получают, вкладывая деньги в исследование рынка или в НИОКР. И все же поразительно часто в роли новаторов выступают фирмы, которые просто ищут там, где надо, не усложняя себе жизнь лишними рассуждениями.

    Часто новшества исходят от аутсайдеров в отрасли. В роли новатора может выступать новая фирма, основатель которой пришел в эту отрасль необычным путем или просто-напросто не был оценен по достоинству в старой фирме с традиционным мышлением. Или же в роли новатора могут выступать менеджеры и директора, ранее в этой отрасли не работавшие, а потому более способные увидеть возможность для новации и более активно проводящие эти новации в жизнь. Кроме того, новации могут возникнуть, когда фирма расширяет сферу деятельности и привносит в другую отрасль новые ресурсы, навыки или перспективы. Источником новаций может служить другая страна с иными условиями или методами конкуренции.

    «Сторонние» люди или фирмы часто скорее могут увидеть новые возможности или иметь иные, чем у давних конкурентов, навыки и ресурсы — как раз те, которые нужны, чтобы конкурировать по-новому. Лидеры фирм-новаторов — зачастую аутсайдеры еще и в скрытом, социальном смысле (не в том смысле, что они — отбросы общества), просто они не принадлежат к промышленной элите, их даже не признают как полноправных конкурентов, а поэтому они не остановятся перед тем, чтобы нарушить сложившиеся нормы или даже использовать не слишком честные методы конкуренции.

    За редким исключением новации достаются ценой огромных усилий. Успеха в применении новых или улучшенных способов конкуренции добивается та фирма, которая упорно гнет свою линию, невзирая на все трудности. Здесь действует стратегия «одинокого волка» или небольшой группы. В результате новации часто являются результатом необходимости, а то и угрозы краха: страх поражения стимулирует гораздо сильнее, чем надежда на победу.

    По вышеперечисленным причинам новации исходят часто не от признанных лидеров и даже не от крупных компаний. Эффект масштаба при выполнении НИОКР, играющий на руку крупным фирмам, не так важен, так как многие нововведения не требуют сложной технологии, а крупные компании в силу разных причин часто не в состоянии увидеть изменение ситуации и быстро на него отреагировать. В нашем исследовании наряду с крупными фирмами проанализированы и более мелкие. В тех же случаях, когда в роли новаторов оказывались крупные фирмы, они часто выступали как новички в одной отрасли, имея прочные позиции в другой.

    Почему одни фирмы могут распознать новые способы конкуренции, а другие нет? Почему одни фирмы угадывают такие способы раньше других? Почему некоторые компании вернее угадывают направление, в котором будет развиваться технология? Почему прилагаются такие огромные усилия для поиска новых путей? Эти интригующие вопросы будут основными в последующих главах. Ответы следует искать в таких понятиях, как выбор направления для основных усилий фирмы, наличие необходимых ресурсов и навыков, а также в том, какие силы влияли на проведение перемен. Во всем этом большую роль играет национальная среда. Кроме того, степень, в которой условия в стране благоприятствуют появлению вышеупомянутых аутсайдеров отечественного происхождения и тем самым не дают зарубежным фирмам перехватить у страны лидерство в имеющихся или новых отраслях, во многом определяет национальное процветание.

    Удерживать преимущество

    То, как долго можно удерживать конкурентное преимущество, зависит от трех факторов. Первый фактор определяется тем, каков источник преимущества. Существует целая иерархия источников конкурентного преимущества с точки зрения их удерживаемости. Преимущества низкого ранга, такие как дешевая рабочая сила или сырье, довольно легко могут получить и конкуренты. Они могут скопировать эти преимущества, найдя другой источник дешевой рабочей силы или сырья, или же свести их на нет, выпуская свою продукцию или черпая ресурсы там же, где и лидер. Например, в выпуске бытовой электроники преимущество по цене рабочей силы у Японии давно уже отошло Корее и Гонконгу. В свою очередь, их фирмам уже угрожает еще большая дешевизна рабочей силы в Малайзии и Таиланде. Поэтому японские электронные фирмы переводят производство за рубеж. Также на нижних ступенях иерархии находится преимущество, основанное исключительно на факторе масштаба от применения технологий, оборудования или методов, взятых у конкурентов (или доступных им). Такой эффект масштаба исчезает, когда новая технология или методы делают прежние устаревшими (аналогично, когда появляется новый вид товара).

    Преимущества более высокого порядка (патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация фирмы, основанная на усиленной маркетинговой деятельности, или тесные связи с клиентами, укрепляемые тем, что менять поставщика клиенту будет накладно) можно удерживать более длительное время. Им присущи определенные особенности.

    Во-первых, для того чтобы добиться таких преимуществ, требуются большие навыки и способности — специализированный и более тренированный персонал, соответствующее техническое оснащение и во многих случаях тесные связи с главными клиентами.

    Во-вторых, преимущества высокого порядка обычно возможны при условии долговременных и интенсивных капиталовложений в производственные мощности, в специализированное обучение персонала, зачастую сопряженное с риском, в проведение НИОКР или в маркетинг. Выполнение некоторых видов деятельности (реклама, сбыт продукции, НИОКР) создает материальные и нематериальные ценности — репутацию фирмы, хорошие отношения с клиентами и базу специальных знаний. Часто первой реагирует на изменившуюся ситуацию именно та фирма, которая дольше, чем конкуренты, вкладывала средства в эти виды деятельности. Конкурентам придется вкладывать столько же средств, если не больше, чтобы получить такие же преимущества, или же изобретать способы достижения их без таких крупных расходов. Наконец, за наиболее долго удерживаемыми преимуществами стоит сочетание крупных капиталовложений с более высоким качеством выполнения деятельности, что придает преимуществам динамичный характер. Постоянные инвестиции в новые технологии, маркетинг, развитие сети фирменного обслуживания по всему миру или в быструю разработку новых товаров еще больше осложняют конкурентам задачу. Преимущества более высокого порядка не только дольше сохраняются, но и связаны с более высоким уровнем продуктивности.

    Преимущества на основе лишь уровня издержек, как правило, не так стойки, как на основе дифференциации. Одна из причин этого заключается в том, что любой новый источник снижения затрат, как бы прост он ни был, может разом лишить фирму преимущества по части расходов. Так, если рабочая сила дешева, можно обойти фирму с гораздо более высокой производительностью труда, в то время как в случае с дифференциацией, чтобы обойти конкурента, нужно, как правило, предлагать такой же набор товаров, если не больший. Кроме того, преимущества на основе только затрат более уязвимы еще и потому, что появление новых товаров или другие формы дифференциации могут уничтожить преимущество, полученное при производстве старых товаров.

    Вторая определяющая удерживаемости конкурентного преимущества — количество имеющихся у фирм явных источников конкурентного преимущества. Если фирма опирается только на какое-либо одно преимущество (скажем, менее дорогую конструкцию или доступ к более дешевому сырью), конкуренты постараются лишить ее этого преимущества или найти способ обойти его, выгадав на чем-нибудь другом. Фирмы, долгие годы удерживающие лидерство, стремятся обеспечить себе как можно больше преимуществ во всех звеньях цепочки ценности. Так, японские малогабаритные копировальные аппараты имеют современные конструктивные особенности, повышающие удобство использования, они дешевы в производстве благодаря высокой степени гибкой автоматизации, продаются через широкую сеть агентов (дилеров) — это обеспечивает более многочисленную клиентуру, чем традиционная прямая продажа. К тому же они имеют высокую надежность, что снижает расходы на послепродажное обслуживание. Наличие у фирмы большого числа преимуществ перед конкурентами значительно осложняет последним задачу.

    Третья и самая важная причина сохранения конкурентного преимущества — постоянная модернизация производства и других видов деятельности. Если лидер, достигнув преимущества, будет почивать на лаврах, практически любое преимущество со временем будет скопировано конкурентами. Если хочешь сохранить преимущество, нельзя стоять на месте: фирма должна создавать новые преимущества, по меньшей мере, с такой же скоростью, с какой конкуренты могут копировать имеющиеся.

    Главная задача — неустанно улучшать показатели фирмы, чтобы усилить имеющиеся преимущества, например более эффективно эксплуатировать производственные мощности или организовать более гибкое обслуживание клиентов. Тогда конкурентам будет еще труднее обойти ее, ведь для этого им потребуется срочно улучшать собственные показатели, на что у них может просто не хватить сил.

    Тем не менее в конечном счете для того, чтобы удержать конкурентное преимущество, необходимо расширять набор его источников и совершенствовать их, переходить к преимуществам более высокого порядка, которые дольше сохраняются. Именно так поступили японские автомобильные фирмы: первоначально они вышли на зарубежные рынки с недорогими машинами малого класса и достаточно высокого качества, добиваясь успеха за счет дешевой рабочей силы. Но уже тогда, еще имея это преимущество, японские автостроители начали совершенствовать свою стратегию. Они стали активно вкладывать средства в строительство крупных заводов с современным оснащением и получать выгоду от эффекта масштаба, затем стали обновлять технологию, первыми внедрив систему «точно вовремя» («just in time») и ряд других методов повышения качества и эффективности. Это дало более высокое качество, чем у зарубежных конкурентов, и, как следствие, надежность и удовлетворенность покупателей товаром. В последнее время японские автомобильные фирмы вышли в лидеры в области технологии и вводят новые торговые марки с повышенными потребительскими свойствами.

    Для сохранения преимущества нужны изменения; фирмы должны извлекать пользу из наблюдающихся в отрасли тенденций, ни в коем случае не игнорируя их. Фирмы также должны вкладывать средства, чтобы защитить участки, уязвимые для конкурентов. Так, если биотехнология грозит изменением направления исследований в фармацевтической промышленности, фармацевтическая компания, стремящаяся сохранить конкурентное преимущество, должна без промедления создать биотехнологическую базу, превосходящую ту, что имеется на вооружении у конкурентов. Надежда на неуспех новой технологии, применяемой конкурентом, игнорирование нового сегмента рынка или канала сбыта — явные признаки того, что конкурентное преимущество ускользает. А такая реакция, увы, встречается сплошь и рядом!

    Для удержания позиций фирмам иногда приходится отказываться от имеющихся преимуществ, чтобы добиться новых. Например, корейские судостроительные фирмы вышли в мировые лидеры только тогда, когда они резко увеличили мощности судоверфей, существенно повысили эффективность за счет новых технологий, сократив при этом потребность в рабочей силе, и освоили выпуск более сложных типов судов. Все эти меры уменьшили значение затрат на рабочую силу, хотя в то время у Кореи еще было преимущество в этом отношении. Кажущийся парадокс, заключающийся в отказе от прежних преимуществ, часто действует отпугивающе. Тем не менее, если фирма не сделает этого шага, каким бы трудным и противоречащим здравому смыслу он ни казался, за нее это сделают конкуренты и в итоге выиграют. То, как «среда» в стране побуждает фирмы на подобные шаги, будет рассмотрено позднее.

    Причина того, что лишь немногим фирмам удается удержать лидерство, кроется в том, что любой успешно действующей организации крайне трудно и неприятно менять стратегию. Успех рождает самоуспокоенность; принесшая успех стратегия становится рутиной; прекращаются Поиск и анализ информации, которая могла бы изменить ее. Прежняя стратегия обретает ореол святости и непогрешимости и глубоко укореняется в мышлении фирмы. Любое предложение внести изменение расценивается чуть ли не как предательство интересов фирмы. Успешные фирмы часто ищут предсказуемости и стабильности; они всецело заняты сохранением достигнутых позиций, и внесение изменений сдерживается тем, что фирме есть что терять. О том, чтобы заменить старые преимущества или добавить новые, задумываются только тогда, когда от старых преимуществ уже ничего не осталось. А старая стратегия уже закостенела, и, когда в структуре отрасли происходят изменения, лидерство меняется. Новаторами и новыми лидерами становятся небольшие фирмы, руки у которых не связаны историей и прежними инвестициями.

    Кроме того, смена стратегии блокируется еще и тем, что прежняя стратегия фирмы воплощена в навыках, организационных структурах, специализированном оборудовании и репутации фирмы, и с новой стратегией они могут «не заработать». Это неудивительно, ведь как раз на такой специализации и основывается получение преимущества. Перестройка цепочки ценности — процесс трудный и дорогостоящий. В крупных компаниях, кроме того, сам масштаб фирмы затрудняет изменения стратегии. Процесс изменения стратегии зачастую требует финансовых жертв и хлопотных, нередко болезненных изменений оргструктуры фирмы. Фирмам, не обремененным старой стратегией и прежними капиталовложениями, принятие новой стратегии, вполне вероятно, обойдется дешевле (в чисто финансовом плане, не говоря уже о меньших организационных проблемах). Это одна из причин того, что аутсайдеры, упомянутые выше, выступают в роли новаторов.

    Далее, тактика, направленная на удержание конкурентного преимущества, для фирм, закрепившихся в отрасли, — во многих отношениях нечто неестественное. Чаще всего компании преодолевают инерцию мышления и помехи развитию преимущества под давлением конкурентов, воздействием покупателей или сложностей чисто технического характера. Редкие фирмы вносят значительные улучшения или меняют стратегию добровольно; большинство делает это по необходимости, и происходит это в основном под давлением снаружи (то есть внешней среды), а не изнутри.

    Руководство компаний, удерживающих конкурентное преимущество, всегда находится в несколько тревожном состоянии. Оно остро чувствует угрозу лидирующей позиции своей фирмы извне и предпринимает ответные действия. Влияние обстановки в стране на действия руководства фирм — важный вопрос, который будет подробно рассмотрен в последующих главах.

    Конкурируя на мировом рынке

    Приведенные основные принципы конкурентной стратегии существуют независимо от того, действует фирма на внутреннем или на международном рынке. Но при анализе роли страны в формировании конкурентного преимущества интерес в первую очередь представляют те отрасли, где конкуренция носит международный характер. Нужно понять, как фирмы добиваются конкурентного преимущества с помощью стратегии действия на международном рынке и как это усиливает преимущества, полученные на внутреннем рынке.

    Формы международной конкуренции в разных отраслях существенно различаются. На одном конце спектра форм конкуренции находится форма, которую можно назвать «множественно-национальной» (multidomestic). Конкуренция в каждой стране или небольшой группе стран, по сути, протекает независимо; рассматриваемая отрасль имеется во многих странах (например, сберегательные банки есть в Корее, Италии и США), но в каждой из них конкуренция идет по-своему. Репутация, круг клиентов и капитал банка в одной стране не влияют (или почти не влияют) на успех его действий в других странах. В числе конкурентов могут быть и МНК, но действие их конкурентных преимуществ в большинстве случаев ограничивается пределами той страны, в которой эти компании действуют. Таким образом, международная отрасль представляет собой как бы набор отраслей (каждая — в пределах своей страны). Отсюда и термин — «множественно-национальная» конкуренция. В число отраслей, где конкуренция традиционно имеет такую форму, входят многие типы торговли, производство продуктов питания, оптовая торговля, страхование жизни, сберегательные банки, производство простых металлоизделий и едких химических веществ.

    На противоположном конце спектра — глобальные отрасли, в которых конкурентная позиция фирмы в одной стране существенно влияет на ее позиции в других странах. Здесь конкуренция идет на действительно глобальной основе, конкурирующие фирмы полагаются на преимущества, проистекающие из их деятельности по всему миру. Фирмы комбинируют преимущества, достигнутые в стране базирования, с теми, которых они добились благодаря присутствию в других странах, например эффект масштаба, способность обслуживать клиентов во многих странах или репутация, которую можно утвердить и в другой стране. Глобальная конкуренция имеет место в таких отраслях, как выпуск гражданских самолетов, телевизоров, полупроводниковых приборов, копировальной аппаратуры, автомобилей и часов. Глобализация отраслей особенно усилилась после Второй мировой войны.

    При крайнем выражении «множественно-национальной» отрасли о достижении национального преимущества или конкурентоспособности на международном рынке даже вопрос не стоит. Практически в каждой стране есть такие отрасли. Большинство (если не все) фирм, конкурирующих в этих отраслях, — местные, так как, когда конкуренция в каждой стране идет по своим правилам, иностранным фирмам добиться конкурентного преимущества очень трудно. Международная торговля в таких отраслях имеет скромные масштабы, а то и вообще отсутствует. Если фирма принадлежит иностранной компании (что редко встречается), контроль со стороны иностранного владельца из своей штаб-квартиры очень незначителен. Обеспечение рабочих мест в зарубежном филиале, статус «местного корпоративного гражданина» и место проведения необходимых исследований (внутри страны или за границей) — не его забота: национальный филиал контролирует всю или почти всю деятельность, необходимую для обеспечения конкурентного статуса. В таких отраслях, как торговля или изготовление металлоизделий, бурных дебатов о торговых проблемах, как правило, не возникает.

    Напротив, глобальные отрасли — это арена борьбы фирм из разных стран, где конкуренция ведется способами, существенно влияющими на экономическое процветание стран. Способность фирм страны получить конкурентное преимущество в глобальных отраслях сулит большие выгоды и в торговле, и в зарубежных инвестициях.

    В глобальных отраслях фирмам волей-неволей приходится конкурировать на международном рынке, чтобы получить или не упустить конкурентное преимущество в важнейших сегментах отрасли. Правда, в таких отраслях вполне могут быть чисто национальные сегменты, из-за уникальных потребностей в таких сегментах могут процветать фирмы только этой страны. Но ориентироваться в первую очередь на внутренний рынок, действуя в глобальной отрасли, — дело опасное, независимо от того, в какой стране фирма базируется.

    Достижение конкурентного преимущества с помощью глобальной стратегии

    Глобальной можно назвать стратегию, при которой фирма продает свою продукцию во многих странах, применяя при этом единый подход. Сам по себе факт транснациональности не означает автоматически наличия глобальной стратегии; если у МНК есть филиалы, действующие независимо и каждый в своей стране, это еще не глобальная стратегия. Так, многие европейские МНК, например Brown Boveri (ныне Asea-Brown Boveri) и Phillips, и некоторые американские, например General Motors и ITT, всегда конкурировали именно таким образом, а между тем это ослабляло их конкурентное преимущество, давая конкурентам возможность опередить их.

    При глобальной стратегии фирма продает свой товар во всех странах (или, во всяком случае, в большинстве стран), являющихся важным рынком сбыта для ее продукции. Это создает эффект масштаба, уменьшающий тяжесть расходов на НИОКР и делающий возможным применение передовой технологии производства. Главным вопросом становится размещение разных звеньев цепочки ценности и обеспечение ее работы, чтобы можно было продавать товар фирмы по всему миру.

    В глобальной стратегии существуют два четко выраженных метода, с помощью которых фирма может добиться конкурентного преимущества или скомпенсировать различные невыгодные моменты из-за условий в стране. Первый — наиболее выгодное размещение различных видов деятельности в разных странах, чтобы наилучшим образом обслуживать мировой рынок. Второй — способность глобальной фирмы координировать деятельность разбросанных по миру филиалов. Размещение звеньев цепочки ценности, непосредственно связанных с покупателем (маркетинг, распространение товара и послепродажное обслуживание), обычно привязано к размещению покупателя. Так, чтобы продавать свой товар в Японии, фирме обычно нужно иметь там агентов по продаже или распространителей и обеспечивать послепродажное обслуживание на месте. Кроме того, к местонахождению покупателя может быть привязано и размещение других видов деятельности из-за высоких транспортных расходов или необходимости тесного взаимодействия с покупателем. Так, во многих отраслях производство, доставка и маркетинг должны осуществляться возможно ближе к покупателю. Чаще всего такая физическая привязка деятельности к клиенту требуется во всех странах, где действует фирма.

    Напротив, такая деятельность, как выпуск продукции и обеспечение поставок сырья и др., а также вспомогательная деятельность (развитие или приобретение технологии и т. п.) могут размещаться независимо от местонахождения клиента — такую деятельность можно выполнять где угодно. В рамках глобальной стратегии фирма размещает такие виды деятельности, руководствуясь выгодой от меньшей суммы издержек или дифференциации во всемирных масштабах. Она может, например, построить один большой завод, рассчитанный на мировой рынок, получая выгоду от эффекта масштаба. По существу, очень немногие виды деятельности требуется выполнять только в стране базирования фирмы.

    Решения, присущие только глобальной стратегии, можно разделить на два существенных направления:

    1. Конфигурация. В каких и в скольких странах выполняется каждый вид деятельности, входящей в цепочку ценности? Например, выпускают ли компании Sony и Matsushita видеомагнитофоны на одном крупном заводе в Японии или строят дополнительные заводы в США и Великобритании?
    2. Координация. Как согласовывается рассредоточенная деятельность (то есть деятельность, выполняемая в разных странах)? Например, используются ли в разных странах одни и те же торговая марка и тактика сбыта или каждый филиал использует свою торговую марку и тактику, приспособленную к местным условиям?

    При многонациональной конкуренции МНК имеют автономные филиалы в каждой стране и управляют ими примерно так же, как банк распоряжается ценными бумагами. При глобальной же конкуренции фирмы стараются получить гораздо большее конкурентное преимущество от своего присутствия в разных странах, размещая свою деятельность с глобальным прицелом и четко согласовывая ее.

    Конфигурация деятельности при глобальной стратегии

    При планировании своей деятельности по всему миру в рамках данной отрасли фирма сталкивается с необходимостью выбора по двум направлениям. Первое: сосредоточить ли деятельность в одной-двух странах или рассредоточить ее по многим странам? Второе: в каких именно странах разместить ту или иную деятельность?

    Сосредоточение деятельности. В некоторых отраслях конкурентное преимущество получают, сосредоточивая деятельность в какой-либо одной стране и уже готовую продукцию или детали вывозя за рубеж. Это имеет место в следующих случаях: когда имеется большой эффект масштаба при выполнении той или иной деятельности; когда имеется резкое падение издержек производства по мере освоения нового товара, в силу чего выгодно выпускать продукцию на одном заводе; когда выгодно разместить взаимосвязанные виды деятельности в одном и том же месте, что облегчит их согласование. Сосредоточенная, или основанная на экспорте, глобальная стратегия типична для таких отраслей, как авиастроение, тяжелое машиностроение, производство конструкционных материалов или продукции для сельского хозяйства. Как правило, деятельность фирмы сосредоточена в стране базирования.

    Сосредоточенная глобальная стратегия особенно характерна для некоторых стран. Она распространена в Корее и Италии. Сегодня в этих странах большая часть товаров разрабатывается и производится в пределах страны, а на зарубежные страны приходится только маркетинг. В Японии этой стратегии следует большинство отраслей, в которых страна имеет успех на международном рынке, хотя теперь японские фирмы по разным причинам быстро рассредоточивают такую деятельность, как закупки сырья или сборочные операции. Тип международной конкурентной стратегии, поощряемый и развиваемый в какой-либо стране, определяет характер отраслей, в которых эта страна успешно конкурирует на международном рынке.

    Рассредоточение деятельности. В других отраслях получают конкурентное преимущество или нейтрализуют невыгодные моменты от условий в стране базирования путем рассредоточения деятельности. Рассредоточение требует прямых зарубежных инвестиций. Оно предпочтительнее в отраслях, в которых высокие расходы на транспортировку, связь или хранение делают сосредоточение невыгодным или же оно рискованно по разным причинам (политические мотивы, невыгодный курс обмена валют или опасность прекращения поставок).

    Рассредоточение предпочтительно также там, где местные потребности в разных товарах сильно различаются. Возникающая вследствие этого необходимость тщательно приспосабливать продукцию к местным рынкам снижает выгоды от эффекта масштаба или падения издержек по мере освоения, возникающие при использовании одного крупного завода или лаборатории для разработки новых товаров. Еще одна важная причина рассредоточения — желание улучшить маркетинг в зарубежной стране; таким образом фирма подчеркивает свою приверженность интересам клиентов и/или обеспечивает более быстрое и гибкое реагирование на изменение местной обстановки. Кроме того, рассредоточение деятельности по многим странам также дает фирме ценный опыт и профессионализм, получаемые через анализ информации из разных точек мира (правда, при этом фирма должна уметь согласовывать деятельность своих филиалов).

    В некоторых отраслях государство может весьма эффективно побудить фирму избрать стратегию рассредоточения путем тарифов, нетарифных барьеров, закупок по национальному принципу. Очень часто правительство хочет, чтобы фирма разместила всю цепочку ценности в своей стране (дескать, это даст стране дополнительную выгоду). Наконец, рассредоточение одних видов деятельности иногда позволяет получить выгоду за счет сосредоточения других. Так, осуществляя окончательную сборку в своей стране, можно «ублажить» свое правительство и получить более свободный импорт компонентов от крупномасштабных централизованных заводов по выпуску комплектующих, расположенных за рубежом.

    В конечном счете выбор между сосредоточением и рассредоточением зависит от вида выполняемой деятельности. В производстве грузовиков лидеры, такие как Daimler-Benz, Volvo и Saab-Scania, большую часть НИОКР выполняют «дома», а сборку производят в других странах. Наилучшие варианты сосредоточения-рассредоточения в разных отраслях различны, они могут быть разными даже в различных сегментах одной и той же отрасли.

    Вот иллюстрация вышеприведенных рассуждений. Шведские фирмы в ряде отраслей, связанных с горнодобывающей промышленностью, используют стратегию сильного рассредоточения, так как клиенты в этой отрасли ценят тесное сотрудничество со стороны поставщиков оборудования, обеспечивающих обслуживание и техническую помощь. Кроме того, горнодобывающая промышленность почти везде государственная или находится под сильным влиянием госсектора. Поэтому по политическим соображениям фирме нужно иметь филиалы за рубежом, так как правительства других стран предпочитают иметь поставщика оборудования в стране, а не ввозить оборудование. Шведские фирмы, например SKF (шарикоподшипники) или Electrolux (электробытовые приборы), склонны применять стратегию сильного рассредоточения с крупными прямыми зарубежными инвестициями и, по существу, автономными филиалами; это результат имеющейся разницы в потребностях в тех или иных товарах между странами, необходимости тесного взаимодействия с клиентами при маркетинге и обслуживании, а также давления со стороны правительств стран, где действует фирма. У швейцарских фирм также наблюдается тенденция к рассредоточению деятельности во многих отраслях, в том числе в торговле, производстве лекарственных препаратов, продуктов питания и красителей.

    Глобальная стратегия рассредоточения с крупными иностранными инвестициями характерна также для таких отраслей, как производство фасованных потребительских товаров, медицинское обслуживание, телекоммуникации и многие услуги.

    Размещение деятельности. Кроме выбора мест, где будет осуществляться тот или иной вид деятельности, необходимо также выбрать страну (или страны) для этого. Обычно вся деятельность сначала сосредоточена в стране базирования. Однако при глобальной стратегии фирма может выполнять сборочные операции, изготовлять узлы и детали или даже производить НИОКР в любой стране по своему усмотрению — там, где это наиболее выгодно.

    Преимущества от размещения часто проявляют себя в строго определенных видах деятельности. Одним из крупных преимуществ, которыми обладает глобальная фирма, является способность распределять разные виды деятельности между странами в зависимости от того, где предпочтительнее производить тот или иной ее вид. Таким образом, можно, например, выпускать компоненты компьютеров в Тайване, программы писать в Индии, а основные НИОКР производить в Силиконовой долине в Калифорнии.

    Классическая причина размещения той или иной деятельности в той или иной стране — меньшая стоимость факторов производства. Так, сборочные операции производятся в Тайване или Сингапуре, чтобы выиграть на применении хорошо обученной, заинтересованной, но дешевой рабочей силы. Капитал накапливается везде, где только можно, на наиболее выгодных условиях. Так, японская компания NEC в целях необходимого расширения производственных мощностей по выпуску полупроводниковых приборов финансировала конвертируемый долг не в Японии, где такая практика не распространена, а в Европе. Надо отметить, что глобальная конкуренция вызывает усиливающееся рассредоточение деятельности исходя именно из таких соображений. Многие американские фирмы переводят производство на Дальний Восток (так, там производятся практически все диск-драйвы американских фирм), а японские производители швейных машинок, спортивных товаров, радиодеталей и некоторых других товаров активно инвестируют в Корее, Гонконге, на Тайване, а теперь и в Таиланде, размещая производство там.

    В последнее время наметилась тенденция переводить деятельность за рубеж не только для использования там выгод от издержек производства, но и для проведения НИОКР, получения доступа к специализированным навыкам, имеющимся в этих странах, или развития отношений с ключевыми клиентами.

    Так, немецкие фирмы, выпускающие оборудование для изготовления пластмасс, и швейцарские фирмы, выпускающие геодезическое оборудование, разместили в США проектные бюро для разработки электронных блоков управления. Фирма SKF (Швеция), мировой лидер в выпуске шарикоподшипников, теперь имеет в Германии производственную и конструкторскую базу в непосредственной близости от многих немецких заводов — лидеров в различных отраслях машиностроения и от автопромышленности, в крупных масштабах потребляющей шарикоподшипники.

    Фирмы размещают свою деятельность за рубежом и в случае, если это — необходимое условие для их деловых операций в соответствующих странах. В некоторых отраслях выполнение фирмой в данной стране сборочных операций, маркетинга или обслуживания очень важно для продаж ее продукции и услуг потребителям в этой стране. Хороший пример — производство промышленных кондиционеров с применением высокой технологии: лидеры отрасли (американские фирмы, такие как Carrier и Trane) действуют во многих странах, чтобы наилучшим образом приспособить продукцию к местным условиям и выполнить высокие требования к ее обслуживанию.

    Правительственные директивы также влияют на размещение деятельности. Так, многие японские инвестиции в США и Европе (в таких отраслях, как производство автомобилей и запчастей к ним, бытовой электроники и т. п.) вызваны действующими или возможными ограничениями на импорт в Японию. Точно так же многие шведские, швейцарские и американские фирмы перед Второй мировой войной перенесли деятельность за рубеж, потому что тогда торговые ограничения имели большее значение и транспортные расходы были выше (именно поэтому у них деятельность часто более рассредоточена, чем у японских или немецких фирм в той же отрасли). Однажды рассредоточенную фирму трудно собрать под единый контроль, так как менеджеры филиалов в разных странах стараются сохранить власть и автономию своих филиалов. Возникающая в результате неспособность фирмы перейти на более сосредоточенные и согласованные стратегии, необходимые для получения конкурентного преимущества, — одна из причин потери последнего в некоторых отраслях.

    Впрочем, это еще не все рассуждения о наилучшем размещении того или иного вида деятельности. В конце концов, выбор наилучшего места для размещения деятельности, определяющей страну базирования фирмы (в первую очередь выработка стратегии, НИОКР и наиболее сложных производственных процессов), — один из главных вопросов, рассмотренных в настоящей книге. Достаточно сказать, что мотивы выбора стран для выполнения той или иной деятельности отнюдь не ограничиваются приведенными здесь классическими объяснениями.

    Глобальная координация

    Другое важное средство достижения конкурентного преимущества через глобальную стратегию — координация деятельности фирмы в разных странах. Координация (согласование) деятельности включает в себя обмен информацией, распределение ответственности и согласование усилий фирмы. Она может дать некоторые преимущества; одно из них — накопление знаний и опыта, полученных в разных местах. Если фирма научится лучше организовывать производство в Германии, перенос этого опыта может пригодиться и на заводах этой фирмы в США и Японии. Условия в разных странах всегда различны, а это дает основу для сравнения и возможность оценки знаний, полученных в разных странах.

    Данные из разных стран дают информацию не только о товаре или технологии его производства, но и о запросах покупателей и методах маркетинга. Согласовывая маркетинговую деятельность всех своих подразделений, фирма с действительно глобальной стратегией может заранее получить предупреждение об ожидаемых изменениях в структуре отрасли, увидеть пунктирно обозначенные тенденции в отрасли до того, как они станут очевидны всем. Согласование видов деятельности при ее рассредоточении может дать эффект масштаба за счет разделения задачи на отдельные задания филиалам, определяющие их специализацию. Например, фирма SKF (Швеция) на каждом из своих зарубежных заводов выпускает разные наборы шарикоподшипников и, организуя взаимные поставки между странами, обеспечивает в каждой из них наличие всей гаммы продукции.

    Рассредоточение деятельности, если она согласована, может позволить фирме быстро реагировать на изменение курсов валют или стоимости факторов. Так, постепенное наращивание объемов производства в стране с выгодным курсом обмена может снизить общие расходы; этой тактикой пользовались в конце 1980-х годов японские фирмы в ряде отраслей, поскольку курс японской иены тогда был высок.

    Кроме того, координация может усилить дифференциацию продукции фирмы, клиенты которой мобильны или являются многонациональными покупателями. Последовательность в размещении производства той или иной продукции и в подходе к ведению дела во всемирном масштабе укрепляет репутацию фирменной марки. Способность обслуживать многонациональных или мобильных клиентов там, где им удобно, зачастую имеет большую важность. Координация деятельности филиалов в разных странах может облегчить фирме воздействие на правительства этих стран, если фирма имеет возможность расширять или сворачивать деятельность в одной стране за счет других.

    Наконец, согласование деятельности в разных странах позволяет гибко реагировать на действия конкурентов. Глобальная фирма может выбирать, где и как сражаться с конкурентом. Она может, например, дать ему решающий бой там, где у него самый большой объем производства или приток денежных средств, и тем самым уменьшить ресурсы соперника, необходимые ему для конкуренции в других странах. Компании IBM и Caterpillar использовали именно эту оборонительную тактику, действуя в Японии. Фирма, ориентирующаяся только на внутренний рынок, такой гибкости не имеет.

    Резко различающиеся от страны к стране потребности покупателей и местные условия затрудняют согласование деятельности в разных странах, делая опыт, накопленный в одной стране, неприменимым в других. В таких условиях отрасль становится многонациональной.

    Тем не менее, хотя координация дает значительные преимущества, достижение ее при проведении глобальной стратегии — задача достаточно трудная в организационном плане из-за своих масштабов, языковых барьеров, разницы в культуре и необходимости обмена открытой и достоверной информацией на высоком уровне. Другая серьезная трудность — согласование интересов менеджеров филиалов фирмы с интересами фирмы в целом. Скажем, филиал фирмы в Германии не хочет информировать филиал в США о своих последних достижениях в области технологии из опасений, что американский филиал, чего доброго, обойдет его при ежегодном подведении итогов. Другими словами, филиалы фирмы в разных странах часто видят друг в друге не союзников, а конкурентов. Такие досадные организационные проблемы приводят к тому, что полная координация в глобальных фирмах скорее исключение, чем правило.

    Преимущества за счет размещения и благодаря структуре фирмы

    Конкурентное преимущество глобальной фирмы полезно разделить на два вида: проистекающее из размещения деятельности (в какой стране размещена) и не зависящее от размещения (исходя из системы деятельности фирмы по всему миру). Преимущества, основанные на размещении деятельности в определенной стране, происходят либо от страны базирования фирмы, либо от других стран, в которых фирма действует. Глобальная фирма старается использовать преимущества, полученные в стране базирования, для проникновения на зарубежные рынки, а также может использовать преимущества, полученные от выполнения определенной деятельности за рубежом, для усиления преимуществ или компенсации невыгодных моментов в стране базирования.

    Преимущества же, основанные на структуре фирмы, проистекают из общего объема торговли фирмы, скорости освоения товаров на всех заводах фирмы по всему миру и способности фирмы согласовывать деятельность «дома» и за рубежом. Эффект масштаба при производстве или НИОКР сам по себе не привязан к стране — крупный завод или исследовательский центр может располагаться где угодно.

    Для начала глобальной конкуренции необходимо, чтобы какие-либо фирмы добились в своих странах преимущества, позволяющего им выйти на зарубежные рынки. Конкурентного преимущества, достигнутого исключительно в стране базирования фирмы, вполне достаточно для того, чтобы началась глобальная конкуренция. Однако со временем успешно действующие глобальные фирмы начинают сочетать преимущества, достигнутые «дома», с преимуществами от размещения определенной деятельности в других странах и от системы деятельности фирмы по всему миру. Эти дополнительные преимущества в сочетании с достигнутыми «дома» делают последние более стойкими, а заодно компенсируют невыигрышные моменты ситуации в стране базирования. Таким образом, преимущества разных источников взаимно усиливаются. Общий эффект масштаба благодаря размещению по всему миру позволил, например, немецким фирмам Zeiss (оптика) и Schott (стекло) выделять больше средств на НИОКР и более полно использовать преимущества технологии и спроса, имеющиеся в стране базирования.

    Практика показывает, что фирмы, которые не используют и не развивают преимущества страны базирования через глобальную стратегию, уязвимы для конкурентов. Именно сочетание преимуществ от условий в стране базирования, от размещения определенной деятельности за рубежом и от системы мировой деятельности фирмы, а не каждое в отдельности, создает международный успех.

    Теперь, когда глобализация конкуренции стала общепризнанным фактом, в центре внимания оказались преимущества от структуры фирмы и от размещения деятельности в других странах. Фактически преимущества от условий в стране базирования обычно более важны, чем другие (к этой теме мы еще будем возвращаться в последующих главах).

    Выбор глобальной стратегии

    Единого типа глобальной стратегии не существует. Есть множество способов конкурировать, и каждый требует выбора, где размещать деятельность и как ее координировать. Каждая отрасль имеет свое оптимальное сочетание. Большинство глобальных стратегий — это неразрывное сочетание торговли и прямых зарубежных инвестиций. Готовая продукция экспортируется из стран, импортирующих комплектующие, и наоборот. Зарубежные инвестиции отражают размещение производственной и маркетинговой деятельности. Торговля и зарубежные инвестиции скорее дополняют друг друга, чем заменяют.

    Степень глобализации в разных сегментах отрасли часто различается, и оптимальная глобальная стратегия соответственно тоже разная. Например, в производстве смазочных масел есть две четко выраженные стратегии. В производстве автомобильных моторных масел конкуренция имеет многонациональный характер, то есть в каждой стране ведется в отдельности. Характер дорожного движения, климатические условия и местное законодательство везде разные. При производстве смешивают разные марки основных масел и присадок. Эффект масштаба здесь невелик, а транспортные расходы высоки. Каналы распределения и сбыта, которые очень важны для достижения успеха в конкуренции, сильно различаются от страны к стране. В большинстве стран лидерами являются фирмы, работающие на внутренний рынок (например Quaker State и Pennzoil в США) или же МНК с автономными филиалами (например, Castrol в Великобритании). В производстве же масел для судовых двигателей все по-другому: здесь — глобальная стратегия; корабли свободно передвигаются из страны в страну, и необходимо, чтобы в каждом порту, в который они заходят, имелось в наличии масло нужной марки. Поэтому репутация марки стала глобальной, и успешно действующие фирмы, выпускающие масла для судовых двигателей (Shell, Exxon, British Petroleum и др.), — глобальные фирмы.

    Другой пример — гостиничная индустрия: конкуренция во многих сегментах носит многонациональный характер, так как большинство звеньев цепочки ценности привязано к расположению клиента, а разница в потребностях и условиях между странами уменьшает преимущества от координации деятельности. Однако если рассматривать отели высшего класса или рассчитанные прежде всего на бизнесменов, то здесь конкуренция имеет более глобальный характер. Такие конкуренты мирового масштаба, как Hilton, Marriott или Sheraton, имеют собственность, рассредоточенную по всему миру, но используют единую торговую марку, единое оформление, единый стандарт обслуживания и систему бронирования номеров из любой точки мира, что дает им преимущества при обслуживании бизнесменов, постоянно путешествующих по всему миру.

    При разбивке производственного процесса на стадии также часто наблюдаются разные степень и характер глобализации. Так, в производстве алюминия начальные стадии (обогащение и выплавка металла) являются глобальными отраслями. Дальнейшая стадия (производство полуфабрикатов, например отливок или штамповок из алюминия) — уже ряд отраслей с многонациональной конкуренцией. Потребность в разных товарах меняется от страны к стране, транспортные расходы высоки, требования к обслуживанию клиентов на месте — тоже. Эффект масштаба во всей цепочке ценности весьма скромен. В целом производство сырья и комплектующих, как правило, более глобально, чем производство готовой продукции.

    Различия типов глобализации разных сегментов отрасли, стадий производственного процесса и групп стран создают возможность составления сфокусированных глобальных стратегий, нацеленных на определенный сегмент отрасли во всемирном масштабе. Так, фирмы Daimler-Benz и BMW, избрав такую стратегию, сосредоточились на машинах высшего и бизнес-класса с высокими техническими показателями, а японские фирмы Toyota, Isuzu, Hino и др. — на легких грузовиках.

    Фирма, проводящая сфокусированную глобальную стратегию, сосредоточивается на каком-либо сегменте отрасли, незаслуженно забытом фирмами с широкой специализацией. Глобальная конкуренция может породить совершенно новые сегменты отрасли, потому что фирма, действующая в каком-либо секторе своей отрасли по всему миру, на этой основе может получить эффект масштаба. Причины такой стратегии могут быть разные. Например, работать в данном сегменте отрасли только в одной стране невыгодно из-за больших издержек. В некоторых отраслях это единственно верная стратегия, так как преимущества от глобализации достижимы только в одном сегменте (например, дорогие отели для бизнесменов).

    Глобальная фокусировка может стать первым шагом к глобальной стратегии более широкого профиля. Фирма вступает в глобальную конкуренцию в данном сегменте, когда в стране базирования имеются для нее уникальные преимущества. Например, в таких отраслях, как производство автомобилей, автопогрузчиков и телевизоров, японские фирмы изначально захватили «плацдармы», сосредоточившись на оставленном без внимания секторе рынка — наиболее компактной продукции каждой из названных отраслей. Затем они расширили гамму продукции и завоевали мировое лидерство в своих отраслях.

    Конкурировать глобально могут и сравнительно небольшие фирмы, а не только крупные. На фирмы малого и среднего масштаба приходится солидная доля объема международной торговли, особенно в таких странах, как Германия, Италия и Швейцария. Часто они сосредоточиваются на узких сегментах отрасли или действуют в сравнительно маломасштабных отраслях. Сфокусированная глобальная стратегия также характерна для МНК из небольших стран, таких как Финляндия или Швейцария, и для малых и средних фирм из всех стран. Так, фирма Montblanc (Германия) проводит такую политику в выпуске дорогих письменных приборов, а большинство итальянских фирм, выпускающих обувь, одежду и мебель, также конкурируют по всему миру в узком сегменте своих отраслей.

    У малых и средних фирм есть тенденция строить свою стратегию в основном на экспорте — прямое зарубежное инвестирование имеет скромные масштабы. Тем не менее число МНК средней руки растет. Например, в Дании, Швейцарии и Германии много сравнительно скромных по масштабам МНК, сосредоточившихся на определенных сегментах своих отраслей. Имея ограниченные ресурсы, малые фирмы испытывают трудности с выходом на зарубежные рынки, определением потребностей на этих рынках и обеспечением послепродажного обслуживания. В разных отраслях эти проблемы решаются по-разному. Один способ — сбывать товар через агентов по продаже или своих импортеров (характерно для итальянских фирм), другой — действовать через дистрибьютеров или торговые фирмы (характерно для японских и корейский фирм). Еще один путь — использовать промышленные ассоциации для создания общей инфраструктуры сбыта, организовывать выставки-продажи и ярмарки и заниматься исследованием рынка. Так, без кооперативов успех сельскохозяйственных отраслей в Дании был бы невозможен. В последнее время малые фирмы заключают альянсы с иностранными фирмами, чтобы иметь возможность конкурировать глобально.

    Процесс глобализации отрасли

    Глобализация отраслей происходит потому, что изменение технологии, запросов покупателей, государственной политики или инфраструктуры в пределах страны дает возможность фирмам из одних стран «уйти в отрыв» от конкурентов из других стран или повышает значение преимуществ, проистекающих из глобальной стратегии. Так, в автомобилестроении глобализация началась, когда японские фирмы добились существенного конкурентного преимущества за счет качества и производительности, потребности в автомобилях в разных странах стали более сходными (в немалой степени из-за подорожания топлива в США), а транспортные расходы при международных перевозках упали (и это только некоторые из причин).

    Само стратегическое нововведение часто открывает возможности для глобализации отрасли. Международное лидерство в отрасли зачастую является результатом того, что фирма открывает способ сделать глобальную стратегию жизнеспособной. Например, она может найти способ дешевле приспосабливать товар, разработанный и выпускаемый в одном месте, к условиям разных стран (скажем, модификация стандартного продукта под другое напряжение в местной электросети). Так, в производстве систем селекторной связи, компьютерных и других систем, применяемых в телекоммуникациях, фирмы Northern Telecom, NEC и Ericsson выиграли благодаря конструкции выпускаемой аппаратуры, позволяющей использовать модульное программное обеспечение и требующей лишь незначительных переделок для совмещения с местной телефонной сетью. Кроме того, фирма может разработать новый товар, пользующийся всеобщей популярностью, или метод маркетинга, обеспечивающий этому товару популярность. Наконец, можно найти новаторские решения, устраняющие препятствия на пути к глобальной стратегии. Например, американские фирмы не только первыми стали выпускать пластиковые одноразовые шприцы, тут же завоевавшие широкую популярность, но и снизили транспортные расходы по сравнению со стеклянными шприцами и получили эффект масштаба, выпуская продукцию на одном заводе мирового масштаба.

    Нарождающиеся лидеры в глобальных отраслях всегда начинают с какого-либо преимущества, достигнутого «дома», будь то более перспективная конструкция, более высокое качество изготовления, новый метод маркетинга или выигрыш в факторных издержках. Но как правило, для сохранения преимущества фирма должна пойти дальше: достигнутое «дома» преимущество должно стать орудием для выхода на зарубежный рынок. А однажды закрепившись там, успешно действующие фирмы дополняют первоначальные преимущества новыми — на основе эффекта масштаба или репутации марки, полученных при действиях по всему миру. Со временем конкурентное преимущество усиливается (или компенсируются невыигрышные моменты) путем размещения определенных видов деятельности за рубежом.

    Хотя преимущества, достигнутые в стране базирования, и трудно удержать, глобальная стратегия может дополнить и усилить их. Хороший пример — бытовая электроника. Matsushita, Sanyo, Sharp и другие японские фирмы первоначально делали упор на низкую стоимость, выпуская простые портативные телевизоры. Выйдя на зарубежный рынок, они получили эффект масштаба и еще больше снизили издержки, сократив затраты при освоении новых моделей. Благодаря торговле по всему миру они затем смогли очень активно вкладывать средства в маркетинг, новое оборудование и НИОКР, во владение технологией. Японские фирмы давным-давно отошли от стратегии сосредоточения на издержках и ныне выпускают широкий набор все более дифференцированных телевизоров, видеомагнитофонов и т. п., используя материалы и технологии высочайшего качества. А стратегию сосредоточения на издержках взяли сегодня на вооружение их корейские конкуренты — Samsung, Gold Star и др. — и выпускают более простые, стандартные модели, пользуясь дешевой рабочей силой.

    Стоимость факторов — преимущество низкого порядка и к тому же очень непостоянное как для фирмы, конкурирующей на внутреннем рынке, так и для конкурирующей на международном. Это видно по таким отраслям, как пошив одежды или строительство. Переводя деятельность за рубеж, фирма с глобальной стратегией может нейтрализовать изменения стоимости факторов, вредящие интересам ее страны, или даже использовать их. Так, шведские фирмы, выпускающие тяжелые грузовики (Volvo и Saab-Scania), уже давно перевели часть производства в такие страны, как Бразилия и Аргентина. Кроме того, фирмы, единственным преимуществом которых является выигрыш в стоимости факторов, редко становятся новыми лидерами в отрасли. Стратегию подражания лидерам слишком легко сделать неэффективной путем перевода на офшорное производство или офшорное обеспечение. Фирмы с низкими факторными издержками смогут выйти в лидеры, только если будут сочетать это преимущество с сосредоточением на каком-либо сегменте отрасли, проигнорированном или не занятом лидерами, и/или с вложением капитала в крупные заводы, оснащенные самой современной на данный момент технологией. И удержать свое преимущество они смогут, лишь глобально конкурируя и постоянно усиливая это преимущество. Влияние условий в стране на первоначальное преимущество фирм, способность последних развивать эти преимущества через глобальную стратегию, способность и воля фирм со временем добиваться новых преимуществ — основная тема последующих глав.

    Опережая других в глобальной стратегии

    Немедленная реакция на любое изменение структуры отрасли имеет не меньшую важность при глобальной конкуренции, чем при конкуренции на внутреннем рынке, если даже не большую. В конечном счете лидерами во многих глобальных отраслях становятся те фирмы, которые первыми распознают новую стратегию и применяют ее в глобальном масштабе. Так, компания Boeing первой применила глобальную стратегию в выпуске самолетов, фирма Honda — мотоциклов, IBM — компьютеров, а Kodak — фотопленки. Американские и английские фирмы, выпускающие самые разные фасованные потребительские товары, сохраняют лидерство в немалой степени благодаря тому, что первыми применили глобальную стратегию.

    Глобальная конкуренция усиливает преимущества от быстрой реакции на перемены. «Ранние пташки» первыми распространяют свою деятельность по всему миру; это дополнительное преимущество, в свою очередь, ведет к преимуществам в репутации, масштабе и скорости освоения продукции. А уже позиции, завоеванные на основе таких преимуществ, можно удерживать десятилетиями и даже дольше. Так, в производстве табачных изделий, виски и высококачественного фарфора английские фирмы лидируют уже больше века, несмотря на спад британской экономики в целом. Подобные примеры длительного лидерства можно найти в Германии (печатные машины, химические изделия), США (безалкогольные напитки, кинофильмы, компьютеры) и практически во всех остальных развитых странах.

    Причины изменения позиций стран в конкурентной гонке — те же, что и в более общих случаях, рассмотренных выше. Признанные международные лидеры сдают позиции, если не реагируют на изменения структуры отрасли, дающие другим фирмам возможность обойти их за счет быстрого перехода к новым технологиям или товарам. Тем самым теряются эффект масштаба, репутация и связи с каналами сбыта устоявшихся лидеров. Так, традиционные лидеры некоторых отраслей уступили японским фирмам в тех отраслях, которые были сильно изменены появлением электроники (например, производство станков и инструментов) или где массовое производство пришло на смену традиционному мелкосерийному (выпуск фотоаппаратов, автопогрузчиков и т. п.). Существующие лидеры также терпят поражение, если другие фирмы обнаруживают новые сегменты рынка, которые были проигнорированы лидерами. Так, итальянские фирмы, выпускающие электробытовую аппаратуру, увидели возможность выпускать компактные, унифицированные модели, используя массовое производство, и продавать их только что появившимся торговым сетям, чтобы те реализовывали их под своей маркой. Активно развивая этот быстро растущий новый сегмент, итальянские производители электробытовых приборов вышли в европейские лидеры. Фирмы, первыми использующие изменения структуры отрасли, часто становятся новыми лидерами, так как получают преимущества при следующей перемене в структуре отрасли. Страна базирования существенно влияет на способность фирм реагировать на эти перемены, и, как уже ранее говорилось, глобальными лидерами в отрасли часто становятся фирмы одной-двух стран.

    Способность фирм удержать преимущества, добытые на основе прежней стратегии, — это часто результат простого везения, а именно того, что в отрасли не происходит крупных изменений. Но все-таки чаще она является результатом постоянного обновления с целью адаптирования к меняющимся условиям. В дальнейших главах подробно исследуются страновые характеристики, объясняющие эту адаптируемость. Силы, позволяющие фирмам страны сохранить однажды достигнутое конкурентное преимущество, — главная опора процветания страны.

    Альянсы и глобальная стратегия

    Стратегические альянсы, которые можно также назвать коалициями, являются важным средством проведения глобальных стратегий. Это долгосрочные соглашения между фирмами, идущие дальше обычных торговых операций, но не доводящие дело до слияния фирм. Под термином «альянс» подразумевается ряд видов сотрудничества, в том числе совместные предприятия, продажа лицензий, долгосрочные соглашения о поставках и другие виды межфирменных от-ношений24. Они встречаются во многих отраслях, но особенно часто — в автомобилестроении, авиастроении, производстве авиадвигателей, промышленных роботов, бытовой электроники, полупроводниковых приборов и лекарственных препаратов.

    Международные альянсы (фирм одной отрасли, базирующихся в разных странах) — одно из средств глобальной конкуренции. При альянсе происходит разделение между партнерами деятельности, входящей в цепочку ценности, по всему миру. Альянсы применяются уже довольно давно, но характер их со временем менялся. Ранее фирмы из развитых стран заключали альянсы с фирмами из менее развитых стран для проведения маркетинга (часто для получения доступа к рынку требовался такой маневр). Теперь же альянсы заключают все больше фирмы из высокоразвитых стран, чтобы вместе действовать в больших регионах или во всем мире. Кроме того, альянсы теперь заключают не только для маркетинга, но и для другой деятельности. Так, все американские автомобильные компании имеют альянсы с японскими (а в ряде случаев и с корейскими) фирмами для производства машин, продаваемых в США.

    Компании вступают в альянсы ради получения преимуществ. Одно из них — эффект масштаба или сокращение времени и издержек на освоение продукции, достигаемые совместными усилиями в маркетинге, производстве комплектующих или сборке определенных моделей готовой продукции. Другое преимущество — доступ к местным рынкам, необходимым технологиям или удовлетворение требований правительства страны, в которой действует компания, о том, чтобы фирма, действующая на территории страны, принадлежала этой стране. Например, альянс корпорации General Motors с компанией Toyota — NUMMI — был задуман со стороны General Motors для того, чтобы перенять у Toyota опыт производства. Еще одно преимущество альянсов — раздел риска. Так, некоторые фармацевтические компании заключили соглашения о взаимном лицензировании при разработке новых лекарств, чтобы уменьшить риск того, что исследования в каждой отдельной компании окажутся неудачными. Наконец, фирмы, имеющие на вооружении сложные и передовые технологии, часто прибегают к альянсам, чтобы влиять на характер конкуренции в отрасли (например, путем продажи лицензий на технологию, пользующуюся широким спросом для достижения стандартизации). Альянсы могут компенсировать невыигрышные моменты в конкуренции, будь то дороговизна факторов производства или устаревшая технология, причем сохраняется независимость компаний и отпадает необходимость дорогостоящего слияния.

    Однако альянсы дорого обходятся в плане стратегическом и организационном. Взять хотя бы для начала весьма реальные проблемы координации деятельности независимых партнеров, имеющих существенно различающиеся и даже противоречащие друг другу цели. Трудности координационного порядка ставят под угрозу получение преимуществ от глобальной стратегии. Кроме того, сегодняшние партнеры завтра вполне могут оказаться конкурентами; особенно это касается партнеров с более стойким или более быстро развивающимся конкурентным преимуществом. Японские фирмы множество раз подтверждали эту мысль. В довершение всего партнеру достается часть прибылей фирмы, иногда весьма солидная. Альянсы — вещь непрочная и могут распасться или потерпеть крах. Часто начинается все прекрасно, но вскоре альянс распадается или же заканчивается слиянием компаний.

    Альянсы — часто временная мера, они распространены в отраслях, в которых происходят структурные изменения или ужесточается конкуренция, а менеджеры фирм опасаются, что в одиночку они не справятся. Альянсы являются результатом неуверенности фирм в своих силах и чаще всего встречаются у фирм «второго эшелона», старающихся догнать лидеров; на первых порах они дают слабым конкурентам надежду сохранить независимость, но в конечном счете дело вполне может дойти до продажи фирмы или слияния ее с другой.

    Как видно из сказанного выше, альянс не является панацеей. И чтобы сохранить место в конкурентной гонке и выйти вперед, фирма должна разрабатывать внутренние резервы в областях, наиболее важных для достижения конкурентного преимущества. В итоге мировые лидеры редко полагаются на партнеров (если вообще полагаются), когда им нужны фонды и навыки, необходимые для получения конкурентного преимущества в своей отрасли.

    Самые успешные альянсы очень специфичны. Альянсы, заключаемые такими мировыми лидерами, как IBM, Novo Industry (фирма, выпускающая инсулин) и Canon, имеют узкую направленность, их цель — выход на определенные рынки или доступ к определенным технологиям. Альянсы вообще — средство усиления конкурентного преимущества, но они редко являются действенным средством его создания.

    Влияние национальный условий на успех в конкуренции

    Изложенные выше принципы конкурентной стратегии показывают, как много надо принять во внимание, выделяя роль страны базирования в международной конкуренции. Для различных отраслей больше подходят разные стратегии, так как структура отраслей и источники конкурентного преимущества в них неодинаковы. Да и в одной и той же отрасли фирмы могут выбирать разные стратегии (и успешно применять их), если они стремятся к различным типам конкурентного преимущества или нацелились на разные сегменты отрасли.

    Страна добивается успеха тогда, когда условия в стране благоприятствуют проведению наилучшей стратегии для какой-либо отрасли или ее сегмента. Стратегия, которая хорошо работает в этой стране, должна привести к конкурентному преимуществу. Многие из особенностей страны облегчают или, наоборот, затрудняют проведение той или иной стратегии. Особенности эти разнородны — от поведенческих норм, определяющих методы управления фирмами, до наличия или отсутствия в стране некоторых видов квалифицированной рабочей силы, характера спроса на внутреннем рынке и целей, которые ставят перед собой местные инвесторы.

    Для получения конкурентного преимущества в сложных отраслях требуются улучшения и нововведения — поиск новых, лучших способов конкуренции и применение этих способов повсеместно, а также непрерывное совершенствование товаров и технологий. Страна имеет успех в этих отраслях, если условия в ней благоприятствуют такой деятельности. Чтобы добиться преимущества, нужны предвидение новых способов конкуренции и готовность рисковать (и вкладывать деньги в рискованные предприятия). И добиваются успеха те страны, условия в которых дают фирмам уникальные возможности распознавать новые конкурентные стратегии и стимул, чтобы немедленно применять эти стратегии. Те же страны, фирмы которых должным образом не реагируют на изменения обстановки или не имеют нужных способностей, оказываются в проигрыше.

    Сохранение конкурентного преимущества на долгий период требует усовершенствования его источников. Совершенствование преимущества требует, в свою очередь, более сложных технологий, навыков и методов производства и постоянных капиталовложений. Страны добиваются успеха в тех отраслях, где имеются навыки и ресурсы, необходимые для изменения стратегии. Фирмы же, которые почивают на лаврах, используя раз и навсегда закрепленную концепцию конкурентного преимущества, быстро теряют позиции, так как конкуренты копируют приемы, некогда позволившие этим фирмам вырваться вперед.

    Постоянные перемены, необходимые для удержания конкурентного преимущества, — вещь неудобная и трудная в организационном плане. Страны добиваются успеха в тех отраслях, в которых фирмы испытывают давление, помогающее им преодолеть инерцию и заниматься постоянным усовершенствованием и обновлением, а не сидеть сложа руки. А в тех отраслях, где фирмы перестают совершенствоваться, страна проигрывает.

    Страна имеет успех в тех отраслях, где ее преимущества как национальной базы имеют вес в других странах и где усовершенствования и нововведения предваряют международные потребности. Чтобы добиться международного успеха, фирмы должны преобразовать лидерство на внутреннем рынке в лидерство на международном. Это позволяет усилить преимущества, полученные «дома», с помощью глобальной стратегии. Страны добиваются успеха в тех отраслях, где отечественные фирмы конкурируют глобально, поощряемые правительством или под давлением обстоятельств. В поиске детерминантов конкурентного преимущества стран в разных отраслях нужно определить условия в стране, благоприятствующие успеху в конкуренции.

    Банковский маркетинг как инструмент конкурентных преимуществ

    Банковский маркетинг как инструмент конкурентных преимуществ

    На сегодняшний день на рынке банковских услуг происходят существенные изменения

    Наблюдается проникновение в банковскую сферу страховых, брокерских, сберегательных, трастовых и других компаний, а также пенсионных фондов, торгово-промышленных и финансовых корпораций, которые значительно усиливают уровень конкуренции на этом рынке. Также происходит постепенное проникновение как на мировой так и на отечественный финансовый рынок компаний нефинансового сектора. В частности, крупные автомобильные компании такие как Toyota, Volkswagen, General Motors и другие открыли свои банковские подразделения: Toyota Financial Services, Volkswagen Bank USA, GMAC Bank. Ассортимент услуг подобных банков растет с каждым годом. Поэтому в будущем они могут создать серьезную конкуренцию традиционным банковским учреждениям.

    Это все вызывает настоятельную необходимость освоения отечественными коммерческими банками самых современных приемов и способов маркетинга.

    Целью исследования является поиск таких маркетинговых концепций и подходов, которые можно было бы имплементировать в практику отечественных банков для повышения уровня как их конкурентоспособности, так и клиентской лояльности, что привело бы к увеличению количества продаж (или улучшение их качества) и положительно повлияло на финансовые результаты деятельности.

    Проанализировав современные тенденции банковского маркетинга за рубежом, считаем целесообразным внедрить в отечественный опыт следующее

    Подход оценки клиента «под углом 360 °» предусматривает удовлетворение финансовых потребностей потребителей в максимальной степени на основе анализа внутренней и внешней информации о финансовой активность клиента. Данная концепция позволяет воспринимать каждого клиента как индивидуальность, стараясь как можно в большей степени удовлетворить его финансовые потребности, учитывая его уникальные характеристики по финансовой поведения. Во-первых, данный инструмент позволяет обеспечить гибкость и, соответственно, эффективность банковского бизнеса. Во-вторых, информация, полученная в результате такой оценки, дает возможность спрогнозировать «образ» потенциального клиента данного банка, который может быть использован при разработке маркетинговых и рекламных акций.

    Радченко О. В. в своей статье «Современные тенденции развития банковского маркетинга и проблемы его внедрения в банках» среди основных способов реализации концепций маркетинга в банке значительное внимание уделяет ивент-маркетинга, концепции управления опытом и децентрализации маркетинга.

    Ивент-маркетинга, или «маркетинг событий» направлен на привязывания банковских продуктов и услуг к важным событиям в жизни клиентов

    К таким событиям можно отнести рождение детей, вступление в высшие учебные заведения, бракосочетания, достижения пенсионного возраста и тому подобное. Разработка специальных предложений, реагирования банка на важные эпизоды в жизни клиентов свидетельствует о заинтересованности учреждения в укреплении отношений с потребителями своих услуг. Применение данной концепции имеет наибольшую эффективность при применении современных информационных технологий, позволяющих обрабатывать и хранить личные и финансовые сведения о клиентах, идентифицировать важные события в их жизни. Кроме того, при внедрении маркетинга событий в банке должен быть учтен тот факт, что информация о потребителях банковских услуг является конфиденциальной, а, следовательно, должна быть защищена.

    Концепция управления ориентирована на повышение уровня сотрудничества клиентов с банковским персоналом

    Налаживание связей может происходить за счет качественного консультационного обслуживания, качественного предоставления банковских услуг и тому подобное. Одним из факторов появления данной концепции является обострение конкуренции на рынке банковских услуг. Суть этого инструмента заключается в том, что банк переходит от продуктоориентированной к клиентоориентированного подхода, направленного на более качественное обслуживание потребителей банковских услуг, обучение персонала, внимательную взаимодействие с клиентами. Все это позволяет создать положительное впечатление у потребителей услуг конкретного банка и повысить уровень их лояльности.

    Децентрализация маркетинга в банке заключается в переводе отдельных функций маркетинга от специализованых департаментов к операционным отделам банка

    То есть, обычный операционист банка, общаясь с клиентом, помогая клиенту делать определенные операции, предоставляя клиенту информацию по телефону. А также предлагая ему различные акции и предложения, может видеть более общую картину финансового состояния клиента и его платежеспособности. То есть, децентрализация банковского маркетинга способствовать сбору информации о клиентах в больших объемов за счет операционных отделов банка.

    В условиях мирового финансового кризиса, неопределенности на отечественном валютном рынке и усиливающейся конкурентной борьбы. Финансовые учреждения испытывают кризис ликвидности и оттока финансовых ресурсов. Сокращение финансирования инновационных и инвестиционных проектов. Также наблюдается кризис доверия населения к банковским учреждениям. Банки должны пересмотреть концепцию сотрудничества с потребителями услуг. Используя современные маркетинговые подходы. Финансовые институты в первую очередь должны переориентироваться на качество предоставляемых услуг, несомненно повлияет и на их количество.

    Конкурентные преимущества: обзор стратегий и способов развития в кризис

    Мир не стоит на месте, информация постоянно обновляется, и участники рынка находятся в поиске маркетинговых идей, способов ведения бизнеса, новых взглядов на свой продукт. Любой бизнес подвергается проверке на прочность со стороны конкурентов, поэтому при разработке стратегии развития разумно учитывать их влияние, занимаемую долю рынка, позиции и поведение.

    ТОП-5 самых нужных статей для коммерсанта:

    Что такое конкурентное преимущество

    Конкурентное преимущество – это определенное превосходство компании или продукта над другими участниками рынка, которое используется для укрепления своих позиций при выходе на планируемый уровень прибыли. Конкурентное преимущество достигается за счет предоставления клиенту большего количества услуг, более качественных продуктов, относительной дешевизны товаров и прочих качеств.

    Конкурентное преимущество для бизнеса обеспечивает:

    Отметим, что конкурентные преимущества могут быть найдены всегда и для любого типа бизнеса. Для этого следует провести грамотный анализ своего продукта и продукта конкурента.

    Какие виды конкурентных преимуществ бывают

    Что же позволяет создать конкурентные преимущества для бизнеса? Для этого существуют 2 варианта. Прежде всего, конкурентные преимущества может обеспечить сам продукт. Одним из видов конкурентных преимуществ является цена товара. Покупатели часто предпочитают купить товар только из-за его дешевизны относительно других предложений с аналогичными свойствами. Из-за дешевизны товар может приобретаться даже в случае, когда не представляет особой потребительской ценности для покупателей.

    Второе конкурентное преимущество – дифференциация. Например, когда продукт имеет отличительные особенности, благодаря которым товар становится привлекательнее для потребителя. В частности, дифференциации можно достигать благодаря характеристикам, не относящимся к потребительским свойствам. Например, за счет торговой марки.

    Если компания создает конкурентные преимущества своего товара, она может исключительно выделить его положение на рынке. Достичь этого удается благодаря монополизации части рынка. Правда, подобная ситуация противоречит рыночным отношениям, поскольку покупатель лишается возможности выбирать. Однако на практике многие компании не только обеспечивают себе подобное конкурентное преимущество товара, но и достаточно долго его сохраняют.

    4 критерия оценки конкурентных преимуществ

    Полезность. Предложенное конкурентное преимущество должно быть полезным для деятельности компании, а также должно увеличивать прибыльность и разработку стратегии.

    Уникальность. Конкурентное преимущество должно выделять продукт на фоне конкурентов, а не повторять их.

    Защищенность. Важно юридически защитить свое конкурентное преимущество, максимально усложнить возможность его копирования.

    Ценность для целевой аудитории бизнеса.

    Стратегии конкурентных преимуществ

    1. Лидерство в издержках. Благодаря этой стратегии компания получает доходы выше средних по отрасли за счет низкой себестоимости своего производства, несмотря на высокую конкуренцию. Компания при получении большей нормы прибыли может реинвестировать данные средства для поддержки товара, информирования о нем, либо выигрывать у конкурентов за счет меньших цен. Низкие издержки обеспечивают защиту от конкурентов, поскольку доход сохраняется в условиях, которые другим участникам рынка не доступны. Где можно использовать стратегию лидерства в издержках? Эта стратегия применяется при экономии на масштабах либо при перспективе выхода на меньшие затраты в долгосрочной перспективе. Выбирается данная стратегия компаниями, которые не могут конкурировать в отрасли на уровне продукта и работать с подходом дифференциации, обеспечивая для товара отличительные характеристики. Данная стратегия будет эффективной при высокой доле потребителей, которые чувствительных к ценам.

    Для данной стратегии часто необходимы унификация и упрощение продукта для облегчения производственных процессов, наращивание объемов производства. Также может требоваться высокий объем начальных инвестиций в оборудование и технологию для сокращения расходов. Для эффективности данной стратегии необходим тщательный контроль трудовых процессов, конструирования и разработки изделий, с четкой организационной структурой.

    Достичь лидерства в издержках можно за счет определенных возможностей:

    2 шага к формированию конкурентного преимущества

    Александр Марьенко, руководитель проектов группы компаний «А Дан Дзо», Москва

    Четких инструкций к формированию конкурентного преимущества, учитывая индивидуальность каждого рынка, не существует. Однако в такой ситуации можно руководствоваться определенным логическим алгоритмом:

    Определите целевую аудиторию, которая будет покупать ваш товар либо влиять на это решение.

    Определите реальную потребность таких людей, связанную с вашими услугами или продукцией, которая пока не удовлетворена поставщиками.

    2. Дифференциация. Компания при работе с данной стратегией обеспечивает уникальные свойства для своего товара, которые имеют важное значение для целевой аудитории. Следовательно, они позволяют устанавливать на товар большую стоимость по сравнению с конкурентами.

    Для стратегии лидерства в продукте необходимы:

    Преимущество заключается в возможности продажи продукта по большим ценам, чем в среднем в отрасли, избежав прямой конкуренции. Благодаря данной стратегии можно добиться лучшей приверженности и лояльности к бренду, при условиях грамотного построения ассортимента, наличия конкурентных преимуществ.

    Риски или недостатки использования стратегии дифференцированного маркетинга:

    – возможна существенная разница цен, из-за чего даже уникальные качества товара не привлекут достаточное количество покупателей;

    – товар может утратить свою уникальность при копировании преимуществ более дешевыми продуктами.

    Данная стратегия используется для насыщенных рынков компаниями, готовыми к высоким инвестициям в продвижение. О низкой себестоимости говорить не приходится – она будет выше средней по рынку. Однако это компенсируется возможностью продавать продукт по более высоким ценам.

    3. Лидерство в нише или фокус. Стратегия предполагает защиту от крупных конкурентов и товаров-субститутов. Достичь высокой нормы прибыли в таком случае удается благодаря более эффективному удовлетворению потребностей узкой аудитории потребителей. Строиться данная стратегия может на конкурентных преимуществах любого типа – на широте предложенного ассортимента либо меньшей цене продукта.

    В таком случае компания ограничена по доле рынка, однако ей не нужны значительные инвестиции для развития продукта, что является шансом для выживания небольших предприятий.

    Риски и недостатки использования стратегии фокусирования:

    Где можно использовать стратегию лидерства в нише? Работа с данной стратегией рекомендуется для небольших компаний.Она наиболее эффективна при насыщении рынка, наличии сильных игроков, при высокой себестоимости либо неконкурентоспособности по издержкам в сравнении с лидерами рынка.

    Сервис как конкурентное преимущество

    Джон Шоул, президент компании ServiceQualityInstitute, Миннеаполис (штат Миннесота, США)

    Из-за плохого обслуживания компания делает серьезный шаг назад. Ведь именно благодаря хорошему обслуживанию компании удается сохранять свои позиции. И лишь благодаря превосходному сервису компания может двигаться вперед.

    Однако, как показывает практика, для повышения продаж гендиректоры предпочитают вкладываьт значительные средства в маркетинг и рекламу, потому что не могут понять – благодаря внедрению отличного сервиса удастся добиться автоматического роста продаж. Ведь такой клиент будет лояльным, неоднократно возвращаясь и приглашая знакомых.

    Три этапа стратегии сервиса

    I этап. Нововведение. Когда один из участников рынка вводит новое в вопросах обслуживания клиентов. Компания в данный период выделяется, учитывая наличие нового конкурентного преимущества.

    II этап. Привыкание. Предложенный сервис становится привычным для потребителей, постепенно вводится аналог и в деятельности конкурентов.

    III этап. Требование. Для потребителей данное предложение становится неотъемлемым элементом услуги либо продукта, переходя в разряд стандартов.

    Как проверить уровень сервиса в вашей компании

    • Проведение неформальных опросов. Гендиректору и прочим руководителям необходимо понимать мнение потребителей о предложенном сервисе.
    • Проведение формальных опросов (фокус-группы). Рационально будет привлекать для данных мероприятий и потребителей, и представителей всех отделов своей компании.
    • Привлеките сторонних консультантов для опроса сотрудников компании. Благодаря внештаным консультантам возрастает значимость ответов (с получением более откровенных ответов).

    Как усовершенствовать сервис

    Татьяна Григоренко, управляющий партнер компании 4B Solutions, Москва

    Рассмотрим общие советы для совершенствования сервиса в работе компаний.

    1. Удивляйте, воздействуйте на эмоции. Обычно посетителям в офисе предлагается пакетированный чай или растворимый кофе. Мы решили приятно удивить своих клиентов – посетителю предлагается выбор из 6 видов профессионально приготовленного кофе, 6 отличных сортов чая с фирменным шоколадом на десерт.

    2. Нарушайте правила. На современном рынке неэффективно быть как все, нужно быть лучше остальных.

    3. Слушайте своих клиентов. Нужно поинтересоваться у клиентов, что им будет интересно?

    Как создать конкурентные преимущества

    При разработке конкурентного преимущества нужно учитывать девять критериев успешного варианта:

    2) Долгосрочность. Интерес конкурентное преимущество должно вызывать минимум три года.

    6) Иметь ReasonstoBelieve (основание для доверия). Конкретные основания, которые заставят покупателей поверить.

    7) Быть лучше. Покупатели должны понимать, чем данный товар лучше остальных.

    8) Иметь противоположность. Необходимо наличие полной противоположности на рынке. Иначе это конкурентным преимуществом не будет.

    9) Краткость. Должно умещаться в предложение длительностью 30 секунд.

    Шаг №1. Составляем список всех выгод

    Выгоды товара ищутся следующим образом:

    – интересуемся у покупателей, какие конкурентные преимущества они надеются получить за счет вашего продукта;

    – составьте подробный перечень всех свойств, которые имеет товар, основываясь на характеристиках из модели «маркетинг-микс»:

    1) Продукт

    Что можно сказать о продукте:

    2) Цена

    Что можно сказать о цене:

    – ценовая стратегия входа на рынок;

    – розничная цена: отпускная цена товара должна обязательно соотноситься с желаемой розничной ценой, только если компания не становится последним звеном общей сбытовой цепи.

    – ценообразование для разных каналов продаж; предполагаются разные цены, в зависимости от конкретного звена сбытовой цепи, определенного поставщика;

    – пакетное ценообразование: при одновременной реализации нескольких товаров компании по специальным ценам;

    – политика в отношении проведения промо-мероприятий;

    – наличие сезонных акций либо скидок;

    – возможность ценовой дискриминации.

    3) Место продажи

    Необходимо наличие товара на рынке в нужном месте, чтобы покупатель мог его увидеть и приобрести в подходящее для себя время.

    Что можно сказать о мете продажи:

    4) Продвижение

    Продвижение в данном случае предполагает все маркетинговые коммуникации для привлечения внимания целевой аудитории к товару, с формированием знаний о товаре и ключевых свойствах, формированием потребности в покупке товара и повторных покупках.

    Продвижение может включать рекламу, поисковую оптимизацию, продвижение в местах продаж, прямой маркетинг и PR.

    Что можно сказать о продвижении:

    5) Люди

    – сотрудники, которые представляют ваш товар и компанию;

    – торговый персонал, контактирующий с целевыми потребителями продукта;

    – потребители, которые являются «лидерами мнений» в своей категории;

    – производители, от которых могут зависеть качество и цена товара;

    – относятся к данной группе и привилегированные потребительские группы, в том числе VIP-клиенты и лояльные покупатели, которые генерируют продажи для компании.

    Что можно сказать о работе с людьми:

    6) Процесс

    Этот относится к рынку услуг и рынку B2B. Под «процессом» предполагается взаимодействие компании и потребителей. Именно данное взаимодействие представляет собой основу покупки на рынке с формированием потребительской лояльности.

    Можно рассказать про программы для совершенствования процесса предоставления услуг своим целевым клиентам. Цель заключается в обеспечении максимально комфортных условий для покупателей при приобретении и использовании предложной услуги.

    7) Физическое окружение

    Это также относится к рынку услуг и B2B. Данным термином описывает, что окружает покупателя во время приобретения услуги.

    Шаг №2.Проранжируйте все выгоды

    Для оценки списка лучше всего подойдет трехбалльная шкала важности характеристик:

    1 балл — выгода данной характеристики для целевых потребителей не представляет ценности;

    2 балла — выгода не является первичной, которая стимулирует на покупку товара в первую очередь;

    3 балла — полученная выгода является одним из наиболее значимых свойств предложенной услуги.

    Шаг №3. Сравните список выгод с конкурентами

    Полученный список характеристик следует сравнить со своими конкурентами по двум принципам: наличие данного свойства у конкурента, лучше ли условие у конкурента или у вас.

    Шаг №4. Ищите абсолютные конкурентные преимущества

    В числе источников абсолютных конкурентных преимуществ следует отметить:

    – продукт уникален по одному свойству либо нескольким;

    – уикальность по комбинации свойств;

    – особые компоненты состава продукта, уникальная комбинация ингредиентов;

    – определенные действия выполняются лучше, более эффективно и быстро;

    – осбенности внешнего вида, формы, упаковки, способа продаж либо доставки;

    – создание и внедрение инноваций;

    – уникальные технологии, методы по созданию продукта, патенты;

    – калификация кадров и уникальность своего человеческого капитала;

    – возможность обеспечения минимальной стоимости в своей отрасли, предполагая при этом более высокую прибыль;

    – особые условия продаж, постпродажного обслуживания для потребителей;

    – наличие доступа к ограниченному сырью, ресурсам.

    Шаг №5. Ищите «ложные» конкурентные преимущества

    First-mover. Заявить о свойствах товаров конкурентов первыми, пока они еще не сообщили про них своей целевой аудитории;

    Запатентованная формула. Разработка и патентование формулы с «наукообразным названием» – комбинация общеизвестных свойств и ингредиентов, хотя будет восприниматься как что-то новое на рынке;

    Показатель эффективности. Создание своего показателя оценки эффективности;

    Любопытство и интерес. Можно выделиться благодаря фактору, который при покупке определяющим не считается, но позволит привлечь внимание целевой аудитории.

    Создание новой категории на существующем рынке.

    Шаг №6. Составьте план развития и контроля

    После выявления конкурентного преимущества нужно сформировать два дальнейших плана маркетинговых действий – план по развитию своего конкурентного преимущества на ближайшие несколько лет и план сохранения актуальности представленного преимущества.

    Как анализировать текущие конкурентные преимущества

    1 этап. Составьте список параметров оценки

    Сформируйте перечень ключевых конкурентных преимуществ своего продукта и конкурентов.

    2 этап. Оцените конкурентное преимущество товара компании

    Для оценки лучше всего подойдет трехбалльная шкала, по которой ставятся:

    1 балл = параметр в конкурентных преимуществах продукта полностью не отражен;

    2 балла = не полностью отражен параметр в конкурентном преимуществе;

    3 балла = полностью отражен параметр.

    3 этап. Составьте план развития

    Сформируйте свой план действий, направленных на улучшение конкурентного преимущества компании. Необходимо планировать улучшения по пунктам оценки, которым были поставлены меньше трех баллов.

    Как развивать конкурентные преимущества

    Конкурентное поведение на рынке может быть трех видов:

    Креативным. Реализация мероприятий для создания новых компонентов рыночных отношений для получения конкурентного преимущества на рынке;

    Приспособленческим. Учет инновационных изменений производства, опережая конкурентов в отношении модернизации производства;

    Обеспечивающе-гарантирующим. Основой становится стремление к сохранению и стабилизации полученных конкурентных преимуществ и рыночных позиций в долгосрочной перспективе благодаря дополнению ассортимента, улучшению качества, дополнительным услугам потребителям.

    Длительность удержания конкурентных преимуществ зависит от:

    Источника конкурентного преимущества. Может быть конкурентным преимуществом высокого и низкого порядка. Преимущество низкого порядка представлено возможностью использования дешевого сырья, рабочей силы, комплектующих, материалов, топливно-энергетических ресурсов. При этом легко достичь преимущества низкого порядка могут и конкуренты посредством копирования, поиска своих источников данных преимуществ. Преимущество в виде дешевой рабочей силы может привести и к негативным последствиям для предприятия. При низкой зарплате для ремонтников, водителей, их могут переманить конкуренты. Преимуществами высокого порядка становятся отличная репутация фирмы, специально обученный персонал, производственно-техническая база.

    Количества явных источников конкурентного преимущества на предприятии. Большее количество конкурентных преимуществ у предприятия будет серьезнее осложнять задачи своих преследователей-конкурентов;

    Постоянной модернизации производства.

    Как пережить кризис и сохранить конкурентные преимущества

    Александр Идрисов, управляющий партнер компании StrategyPartners, Москва

    1. Постоянно держите руку на пульсе событий. Кто-то из сотрудников должен заниматься сбором и анализом информации о состоянии и тенденциях рынка, как данные тенденции могут повлиять на бизнес с учетом изучения потребительских предпочтений, динамики спроса, данных об инвесторах и конкурентах.

    2. Разработайте самый пессимистичный для вашей компании прогноз.

    3. Ориентируйтесь на платежеспособных клиентов.

    4. Сосредоточьтесь на узком круге задач. Необходимо внимательно изучить бизнес-модель своей компании. Это не значит, что нужно упразднить все направления своей деятельности. Но акцентировать внимание стоит на узкий круг задач, отказавшись от непрофильных задач либо направлений, которые могут быть переданы на аутсорсинг.

    5. Рассмотрите возможности объединения с конкурентами. Многие компании сейчас готовы к альянсам с конкурентами на взаимовыгодных условиях.

    6. Поддерживайте отношения с потенциальными инвесторами. Особенно важное условие в период кризиса – нельзя терять связи с инвесторами, их лучше по возможности активизировать.

    Информация об авторе и компании

    Александр Марьенко, руководитель проектов группы компаний «А Дан Дзо», Москва. Окончил финансовый факультет Нижегородского государственного университета. Участвовал в проектах (более 10, из них в шести — в качестве руководителя), направленных на повышение рентабельности бизнеса компаний и решение их системных проблем.

    Джон Шоул, президент компании ServiceQualityInstitute, Миннеаполис (штат Миннесота, США). Считается родоначальником стратегии сервиса. В возрасте 25 лет он основал фирму, специализирующуюся на обучении компаний культуре обслуживания. Автор пяти бестселлеров на тему сервиса, переведенных на 11 языков и продающихся в более чем 40 странах мира.

    Компания ServiceQualityInstitute образована Джоном Шоулом в 1972 году. Специализируется на разработке и внедрении стратегии сервиса в компаниях. Специалистами ServiceQualityInstitute обучено более 2 млн человек. Основной офис расположен в Миннеаполисе, филиалы — по всему миру (в 47 странах), их доля составляет 70% от общего числа представительств компании. В России ServiceQualityInstitute и Джона Шоула представляет компания ServiceFirst.

    Татьяна Григоренко, управляющий партнер компании 4B Solutions, Москва.

    Компания 4B Solutions основана в 2004 году. Оказывает аутсорсинговые и консультационные услуги. Сферы специализации — совершенствование систем клиентского сервиса, антикризисный менеджмент, профессиональное юридическое и бухгалтерское сопровождение бизнеса. Штат компании — свыше 20 человек. Среди клиентов — Ассоциация деловой авиации, корпорация «Триол», станкостроительный завод Rafamet (Польша), компании ANCS Group, IFR Monitoring, MediaArtsGroup, сеть бутиков Gaastra.

    Александр Идрисов, управляющий партнер компании StrategyPartners, Москва.

    StrategyPartners. Сфера деятельности: стратегический консалтинг. Форма организации: ООО. Месторасположение: Москва. Численность персонала: около 100 человек. Основные клиенты (завершенные проекты): компании «Атлант-М», «Атлант Телеком», «Восток», ГАЗ, МТС, «Пресс-Хаус», «Разгуляй», «Росэнергоатом», «Русские машины», «Талосто», «Тракторные заводы», «Уралсвязьинформ», «Царицыно», издательства «Просвещение», «Эксмо», Министерство информационных технологий и связи РФ, Министерство регионального развития РФ, Мурманский порт, Росприроднадзор, администрации Архангельской, Нижегородской, Томской областей и Красноярского края, компания Avantix.

    Понравилась статья? Делитесь с коллегами – пусть оценят!

    Как устроен рынок Forex

    Здравствуйте, друзья трейдеры! Все мы знаем, что Форекс — это межбанковский, децентрализованный рынок, практически никем не регулируемый. Но как все устроено на самом деле ? В данном материале пройдемся по основным аспектам: участникам рынка, источникам котировок, по какой причине Forex стал доступен простым смертным, разберем модели работы брокеров и что нам с этим делать.

    Схема рынка

    Почему рынок Форекс называют ‘межбанковским» ? Все очень просто — т.к. изначально, на нем кроме банков никого и не было.

    Форекс изначально задумывался как средство для развития коммерции и торговли между государствами. Американская компания закупает запчасти, например, в Японии. Соответственно, компании нужны йены. А если это очень крупная компания, то йен нужно очень много. А где их взять? Купить через банк. А где возьмет их банк? Купит у коллег через Forex и продаст компании по чуть менее выгодному курсу — возьмет спред за свои услуги.

    Если вы придете в банк, чтобы поменять доллары или рубли на какую-то другую валюту, то увидите, что курсы фиксированные. Они не изменяются в течении дня.

    Благодаря более глубокому пониманию рынка, банк может фиксировать котировки: брать обязательство провести операцию по текущему курсу, другими словами, проводить хеджирование, пока на рынке не появится клиент, готовый купить по данной цене. Этот процесс позволил банкам существенно увеличить свою чистую прибыль. Печальные последствия заключались в том, что ликвидность могла перераспределиться таким образом, что иногда не было возможности завершить определенные финансовые операции.

    Именно по этой причине, и только по этой причине рынок, в конце концов, пришлось открыть для небанковских участников. Банки желали иметь на рынке большее количество заказов; таким образом, а) они могли бы получить прибыль от менее опытных участников, и б) менее опытные участники могли бы обеспечить лучшее распределение ликвидности для выполнения международных бизнес хедж-операций. Первоначально к валютным сделкам допускались только хедж-фонды с крупным капиталом (например, фонд Сороса и другие), но спустя время к валютным операциям стали допускать розничные брокерские конторы и ECN.

    Весь Форекс — это по сути большая и многоуровневая система электронных заявок на покупку и продажу валюты. Цены, которые вы видите — это всего лишь лучшие предложения из поставщиков ликвидности.

    Почему рынок FX остается так слабо регулируемым ? Одна из причин — нежелание стран мешать международной торговле, которая нужна как воздух для здорового функционирования экономики.

    Участники рынка

    Участниками на рынке валют являются:

    1. Большие банки
    2. Коммерческие корпорации
    3. Центральные банки
    4. Правительства
    5. Хедж-фонды
    6. Спекулянты

    Котировки

    Первоисточники котировок

    Рынок Форекс межбанковский и основную ликвидность на Форекс обеспечивают банки. При этом, из крупнейших мировых банков лишь единицы предоставляют услуги розничного Форекс. Почти треть мирового торгового оборота принадлежит Citi и Deutsche Bank.

    Вопрос же справедливой цены на рынке Форекс весьма деликатный, поскольку на валютном рынке нет понятия единой цены, как и истинной стоимости валюты. Децентрализация рынка позволяет в одно и то же время совершать сделки по разным котировкам, зачастую невидимым другим участникам торгов. Появление агрегаторов (вроде Integral, Currenex, LMAX и т.д.) не только способствовало развитию розничного Форекс, но и позволило впоследствии сделать этот бизнес более прозрачным.

    Форекс является децентрализованным валютным рынком, рыночные котировки формируются на основе спроса и предложения и предоставляются крупными участниками рынка(поставщики ликвидности). Каждый участник предлагает свою цену, лучшие из них поступают в платформу. Расхождение в ценах является нормой , так как достичь абсолютного единства в ценах при наличии большого количества контрагентов невозможно.

    Почти всегда курсы, предоставляемые банками, индикативны и не означают стопроцентную возможность совершения сделок по предложенной цене. Реальная стоимость контракта может зависеть от многих факторов, в том числе: статуса клиента, объема заявки, даты валютирования, торговых задержек и т.д. При этом, исполнение ваших ордеров можно значительно улучшить, добавляя к цене сделки некоторый маркап, то есть умышленное ухудшение цены. Чем менее конкурентные цены вы предлагаете, тем более близкие к реальным котировки вы получаете. В итоге, попытка торговли по лучшим ценам на рынке Форекс почти всегда сопряжена с риском частичного исполнения или реджекта (отмены ордера).

    По сути, все котировки на Форекс имеют индикативный характер, кроме разве что клиентской ликвидности ECN. Если бы ликвидность ECN выросла настолько, что смогла бы покрыть нужды всех клиентов хотя бы внутри одного брокера, появилась бы возможность вовсе избавиться от понятия индикативных котировок.

    Банки и хедж-фонды обмениваются котировками через специализированных посредников в виде информационных систем, таких как: Reuters, Bloomberg, Tenfor, DBC и т.д. При этом, получаемые из информационных систем котировки не означают факт совершения сделки по той или иной цене, а результат некоторых реальных сделок может и вовсе туда не попасть.

    Агрегаторы ликвидности

    В сравнении с фондовой биржей, рынок Форекс обладает гораздо большими оборотами и, соответственно, большей ликвидностью. Это означает, что на валютном рынке можно максимально быстро купить или продать ту или иную валюту, в независимости от объема, времени или торговой сессии.

    Брокеры, предоставляющие услуги розничного Форекс, пользуются услугами агрегаторов, подключаясь напрямую к провайдерам ликвидности (банкам) по специализированному протоколу электронных коммуникаций (FIX). Задача агрегаторов состоит в объединении крупнейших банков, финансовых институтов и фондов в единый поток котировок.

    Использование услуг агрегатора дает большие преимущества, так как очевидно, что тот не может предлагать цены хуже, чем отдельно выбранный провайдер ликвидности. Поэтому, брокеры и дилинговые центры, как правило, либо пользуются услугами крупных агрегаторов, либо создают собственные. При этом, некоторые брокеры, к примеру, могут дополнительно предоставлять собственные котировки от сделок с клиентами внутри компании, создавая тем самым некоторое подобие даркпулов.

    Модели работы брокеров

    Маркет-мейкинг

    Маркет-мейкером, как правило, является брокер или дилинговый центр, который принимает непосредственное участие в совершении сделок. Основной его задачей является поддержание двусторонних заявок на покупку и продажу, соответствующим требованиям по размеру спреда (разницей между ценой заявки на покупку и на продажу), выдаваемого банком.

    Брокеры, работающие по принципу дилингов (Dealing Desk), являются одновременно и покупателями, и продавцами. Основной заработок в данном случае идет с фиксированных спредов и торговых операций клиентов. Таких брокеров принято называть дилинговыми центрами (ДЦ), или как говорят в народе – кухнями. Заявки клиентов ДЦ не выводятся на внешних контрагентов и, как правило, исполняются за счет встречных заявок самого брокера.

    В данном случае, брокер сам является контрагентом и полностью отслеживает, и контролирует все торговые операции своих клиентов. Зарабатывающие же клиенты играют против брокера и, соответственно, приносят ему непосредственный убыток. Поэтому, деятельность маркет-мейкеров подразумевает применение различных схем ограничения прибыльности, в том числе задержку торговых приказов, отмену транзакций и т.д.

    На сегодняшний день, ценообразованием на рынке управляют алгоритмы. Очевидно, что задача алгоритма, применяемого маркет-мейкером, состоит в достижении максимальной разницы между между сливом и заработком его клиентов. Совершенствованию ММ алгоритмов способствует наличие инсайдов, поскольку банки знают текущие позиции своих клиентов и то, как они торговали ранее. При этом, обладателем ММ алгоритма можете стать и вы. Основная задача от этого не меняется – выжать как можно больше денег из сливающих игроков.

    Токсичный поток

    Токсичным потоком (или токсиком) на рынке Форекс называют нежелательный поток ордеров, а точнее, любую торговую деятельность, в связи с которой банк или брокер начинает терять деньги. Данный термин используют маркет-мейкеры и практически 100% токсичного потока приходится на алготрейдеров, зарабатывающих на неэффективностях маркет-мейкерских алгоритмов.

    В связи с этим, создать чистый межбанковский рынок не представляется возможным. Именно поэтому, ведение честного бизнеса на Форекс возможно только через маскировку токсика в общем потоке торговых приказов, в чем помогает использование современных ECN/STP агрегаторов. Это позволяет создавать независимые даркпулы, где ордера клиентов могут матчится между собой и становятся невидимы для внешних контрагентов.

    ECN/STP

    В отличие от маркет-мейкеров, брокеры, работающие по принципу посредника между клиентом и контрагентом, не торгуют напрямую с клиентами компании и не зарабатывают на их убытках или прибылях. Основной доход они получают за счет маркапов и комиссий. Далее такие брокеры разделяются на два подвида: STP (Straight Through Processing) и ECN (Electronic Communications Network) + STP. Полностью же независимых ECN систем пока что не существует.

    Главной особенностью STP брокера является связывание напрямую клиента и поставщика ликвидности. Как правило, поставщиком выступает агрегатор, который может включать в себя множество поставщиков, тем самым предоставляя лучшие цены и повышая ликвидность. Данный тип брокера предоставляет выбор между плавающим или фиксированным спредом. Несмотря на то, что главными поставщиками ликвидности выступают крупные банки, предоставляющие фиксированный спред, у агрегатора появляется возможность выбора лучших цен среди всех предложений на продажу и на покупку. В некоторых случаях это может привести к нулевому или даже отрицательному значению спреда.

    Добавление же системы ECN дает возможность совершения прямых сделок между клиентами одной компании. Фактически, брокер в данном случае предоставляет площадку, где банки, маркет-мейкеры и частные трейдеры могут совершать между собой сделки напрямую, что иногда дает возможность совершать сделки по лучшей цене, нежели при использовании внешних контрагентов. Более того, это позволяет почти полностью избавится от торговых задержек (latency) и реджектов, что при наличии достаточной ликвидности дает практически идеальное исполнение. Выгодно это и брокеру, поскольку позволяет брать с транзакций полную комиссию, не делясь при этом с основным поставщиком ликвидности.

    Ордера A-Book и B-Book

    «Как только я начал зарабатывать, Ордера стали исполняться хуже! Брокер стал вставлять мне палки в колеса, форекс — лохотрон!» — Такие крики можно встретить в сети. Что же произошло на самом деле? Неужели брокеры отследили ваш счет ?

    На самом деле все очень просто. Внутри одной брокерской модели (в том числе и ECN) существует автоматическое распределение: небольшие ордера новых и незарабатывающих трейдеров сводятся по принципу B-book — внутри компании, никуда не выводятся. Что позволяет получить заметно лучшее исполнение. Крупные ордера и ордера стабильно прибыльных трейдеров исполняются по A-Book — выводятся на контрагентов. Что вызывает задержки в исполнении, проскальзывания и т.п.

    Так что, если после того как вы начали зарабатывать, исполнение ухудшилось — это нормально. Значит просто ваши ордера стали ближе к тому самому «межбанку».

    Выводы

    Рынок Форекс — действительно огромен. Нельзя однозначно сказать, плох он или хорош — просто нужно знать нюансы и правила игры, чтобы выходить из нее победителем.

    Что касается моделей работы брокеров, важно понимать, что главным фактором выбора, с какой моделью работать, является прибыльность торговой системы, а не нюансы исполнения ордеров. При этом, маркет-мейкерская модель имеет свои преимущества, поскольку может давать лучшее исполнение. С другой стороны, модель ECN/STP дает лучшие цены. При этом, эта модель однозначно более прозрачна, а используя маркап можно существенно улучшить и исполнение.

    Наши рекомендации по выбору типа счета можно посмотреть здесь.

    Спред на Форекс

    Одним из ключевых конкурентных преимуществ большинство брокеров рынка Forex указывают размеры спреда по валютным парам.

    Размер спреда определяет будущие затраты трейдера на торговлю при работе через выбранного брокера.

    Спред на Форекс – что это такое?

    На рынке Форекс приняты обозначения:

    • для лучшей цены запроса на покупку — Ask;
    • для лучшей цены предложения о продаже — Bid.

    Таким образом, спред на рынке Форекс — это разница между Ask и Bid в торговом терминале.

    Спред на рынке Форекс измеряется в пунктах цены. Например, для котировки валютной пары EUR/USD равной 1,32997/1,33000 спред равен 3 пунктам.

    Измерение спреда пунктами цены позволяет сопоставить размер спреда между разными валютными парами.

    В международном сообществе трейдеров спреды принято условно относить к двум группам:

    • узкие — значение спреда не более 5 пунктов;
    • широкие — значение спреда превышает 5 пунктов.

    Размер спреда характеризует ликвидность рынка — чем шире спред, тем ниже ликвидность.

    Размер спреда должен учитываться в торговой стратегии трейдера, т.к. при открытии новой позиции для получения точки безубыточности цена должна пройти в предполагаемом направлении на размер спреда.

    10,0,1,0,0

    От чего зависит величина спреда?

    Величина спреда зависит от следующих факторов:

    • Степень ликвидности торгового инструмента: чем большее число участников рынка осуществляет торговые операции по валютной паре, тем ближе в момент совершения сделки лучшие цены спроса и предложения. Большое количество вновь возникающих встречных заявок трейдеров обеспечивает постоянное “схождение” спреда. Большинство брокеров обеспечивают минимальный размер спреда на популярных валютных парах, зарабатывая преимущественно на большем числе сделок. Минимальные значения спреда можно наблюдать на валютных парах: EUR/USD, EUR/GBP, USD/JPY, GBP/USD, USD/CHF, USD/CAD.
    • Фундаментальные факторы ценообразования. Публикация важных экономических новостей, статистической информации или паника на рынке образуют моментальное и значительное изменение баланса спроса и предложения. Например, снятие с рынка большого числа заявок на покупку с одной стороны и “отставание” прироста заявок на продажу приводит к увеличению разницы между лучшими ценами спроса и предложения.
    • Тарифная политика брокера. Большинство брокеров в рамках своих тарифных планов ограничивают и гарантируют максимальный размер спреда по отдельным валютным парам.

    Сколько стоит спред?

    Стоимость спреда находится в прямой зависимости от 3-х факторов:

    1. размер спреда;
    2. количество базового актива в одном лоте (размер лота);
    3. количество лотов в 1-й сделке.

    Приведем пример вычисления.

    Торговая пара EUR/USD. Текущая котировка — 1,3397/1,3400. Размер лота — 100000$. Кол-во лотов — 5.

    Вычисляем размер спреда: 1,3400 — 1,3397 = 0,0003 базовых пункта.

    Рассчитываем стоимость спреда: 0,0003 * 100000$ * 5 = 150$

    Расчет стоимости спреда в практической работе трейдера важен для построения торговых стратегий, в первую очередь автоматизированных, и техническом анализе рыночной ситуации. Чем меньше время, на которое открывается позиция, и чем больше частота сделок в торговой стратегии тем большую роль играет стоимость спреда в размере прибыли.

    Что нужно знать новичку о спреде на FOREX?

    Влияние спреда на прибыль от торговых операций зависит от избранной торговой стратегии. Наибольшую роль спред имеет при работе по принципам скальпирования. Общее правило следующее: чем меньше предполагаемое движение цены, тем большую часть из этого движения будет занимать спред. Следовательно, чем меньше спред, тем больше Ваша потенциальная прибыль и тем меньше риски.

    По принципу формирования выделяют :

    • фиксированный спред;
    • плавающий спред.

    При фиксированном спреде его величина устанавливается брокером и не зависит от текущей рыночной ситуации. Фиксированный спред устанавливается на наиболее ликвидных валютных парах где средние колебания спреда не значительные. Фиксированный спред обеспечивает трейдеру предсказуемость начальных издержек в каждой сделке, при этом утрачивается потенциальная выгода от сокращения размера спреда от колебаний лучших цен спроса и предложения. Фиксированный спред чаще всего устанавливается для валютных пар: EUR/USD, EUR/GBP, USD/JPY, GBP/USD

    20,1,0,0,0

    При плавающем спреде его величина зависит от текущей рыночной ситуации, в том числе от уровня волатильности цены. При значительных движениях цены размер спреда увеличивается. При плавающем спреде торговые риски значительно возрастают. Большинство валютных пар имеют плавающий спред.

    Есть ли брокеры без спреда?

    На рынке Форекс существуют брокеры предоставляющие возможность торговать без спреда. Тарифные планы без спреда есть как у крупных брокеров, так и у небольших компаний.

    Спред — основной источник прибыли брокерской организации. При тарифном плане с нулевым спредом брокер согласно своим правилам торговли будет взимать с вас комиссионные услуги. При этом размер комиссионных может быть больше размера спреда на стандартном тарифном плане.

    Отсутствие спреда имеет свои преимущества:

    1. Простота понимания торговли для новичков. Вместо двух цен (Ask и Bid) в торговом терминале используется одна, что упрощает знакомство с рынком Forex.
    2. Оплата комиссии привычнее для большинства новичков.
    3. Полностью исключается риск потерь от внезапного расширения спреда.

    При выборе брокера и тарифного плана необходимо помнить, что брокеров без комиссионных вознаграждений или спреда существовать не может. Очень часто мошеннические организации используют в рекламе тарифы без спреда, тем самым привлекая себе большое число клиентов-новичков. После сбора средств такие компании исчезаю вместе с деньгами. К выбору брокерской компании необходимо отнестись максимально ответственно.

    Какой спред лучше выбрать?

    Выбор тарифного плана должен исходить из условий Вашей торговой стратегии, Вашего стиля торговли, предрасположенности к риску.

    Общие советы:

    • Если Вы предпочитаете торговать сильными колебаниями цены, например по фундаментальному анализу, выгоднее будет использовать плавающий спред — Вы сможете открывать и закрывать позиции во время наименьших колебаний с минимальным значениями спреда до начала или по завершению основного движения цена.
    • Если Ваша торговая стратегия скальпинг или краткосрочные позиции выгоднее будет фиксированный спред, т.к. он обеспечит постоянно предсказуемые риски.
    • Если Вы только начинаете торговать выбирайте тарифные планы без спреда у крупных брокеров с хорошей историей — это позволит вам легче и быстрее научиться торговать на рынке Forex.
    • Если Ваши сделки длятся продолжительно время выбор типа спреда не имеет принципиального значения, т.к. торговые стратегии с большими временными позициями ориентированы на сильные изменения цен и размером спреда теоретически можно пренебречь.

    При выборе брокера необходимо руководствоваться двумя правилами:

    1. наименьший размер спреда или комиссионный;
    2. лучшая репутация.

    Что такое возврат спреда?

    В настоящее время в профессиональном сообществе получил распространение сервиса по возврату части спреда или комиссионных услуг трейдеру.

    30,0,0,1,0

    Возврат части спреда принято называть термином “форекс ребейт”, от англ. rebate — “скидка”.

    Размер возвращаемых трейдеру средств зависит от условий ребейт-сервиса. Общим правилом является зависимость процента возвращаемых средства от объема торговли — чем больше сделок Вы совершаете, тем большая доля спреда Вам может быть возвращена. В среднем у крупных ребейт-сервисов величина возврата соответствует 25-30% от размера спреда. Ребейт-сервисы особенно полезны при использовании высокочастотных торговых стратегий (скальпинге).

    Для получения возврата спреда необходимо:

    1. выбрать один сервис по возврату из нескольких, представленных на рынке;
    2. зарегистрироваться на сервисе;
    3. открыть счет у брокера-партнера выбранного сервиса по реферальной ссылке.

    Для выбора хорошего ребейт-сервиса необходимо руководствоваться критериями:

    • количество брокеров-партнеров — чем их число больше, тем надежнее сервис;
    • количество брокеров-партнеров находящихся под контролем отраслевых объединений и союзов, например под контролем КРОУФОР, — чем их число больше, тем надежнее сервис;
    • размер возвращаемых средств в процентах от размера спреда;
    • наличие сервиса и службы поддержки клиентов, в том числе онлайн-консультации, качество созданного сайта, простота интерфейса.

    Выводы

    Спред — это разница между лучшей ценой спроса и лучшей ценой предложения.

    Спред является основным источником дохода брокерской организации.

    Размер и стоимость спреда необходимо учитывать при создании торговой стратегии.

    Выбор вида используемого спреда зависит от условий и правил Вашей торговой стратегии.

    Брокера без спреда или комиссионных вознаграждений существовать не может.

    Минимизация затрат на спред или комиссию брокера достигается как выбором тарифного плана, так с использование ребейт-сервисов.

    41,0,0,0,1

    (1 оценок, среднее: 5,00 из 5)

    Лучшие брокеры с бонусами:
    • FinMax (Форекс)
      FinMax (Форекс)

      Инвестируй в акции торговых компаний и получай до 40% в месяц!

    • BINARIUM
      ☆☆☆☆☆
      ★★★★★
      BINARIUM

      Лучший брокер по бинарным опционам. Огромный раздел по обучению.

    Добавить комментарий